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• 別有風韻呢～

  作者：爱私奔 发布时间：2009-01-21 14:45:30

  至少從詩經原始來看，方玉潤是個奇才。非古文派非今文派（想起薛筱卿唱的彈詞開篇《秋江》里一句「既非俗女又非僧」 :D），跳出四家紛爭，時常蹦起來把前人「批判一番」，語氣沖動而大膽。叫囂背後，有時不過是別種荒誕；然而有些時候，卻解得新趣盎然，奪人一粲。習慣了正統的鄭箋毛詩與其他後起集注，翻翻這本，搭配以錢鍾書在管錐編里關于詩經的「信野」之解，作解頤之佐，真是別有風韻呢

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• 什么事都在发生

  作者：bugles 发布时间：2007-02-06 21:38:55

  喜欢,不喜欢

  追求,被抛弃

  快乐,很痛苦

  人生总是很矛盾

  最重要的是能看到里面的规律

  做更多自己喜欢做的事情

  做更多让自己和别人都高兴的事情

  人家就是总结得经典

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• 软件外包概论

  作者：何金水 发布时间：2023-06-25 23:40:10

  第1章 服务外包概述

  软件外包是有软件需求的企业或组织，出资给承担软件开发的软件公司，让他们来开发所需要的软件。这些软件有的是自己公司内部生产经营和管理需要的，有些是为另外的公司开发的，外包的部分将作为一个组成部分，合并到整体软件方案中，提供给最终用户使用。

  软件外包本身是社会化分工的结果。美国在20世纪50年的初期，就产生了专门以开发软件为主业的软件开发商，现在已发展到能够向用户提供整体解决方案、为客户提供企业流程重组咨询等更加专业化的高端业务领域。

  从90年代开始，出现了专业提供软件开发的公司，并逐步发展到目前有许多大型的软件上市公司，提供广泛和专业的信息技术解决方案的状况。其中有的软件公司专注某些行业的企业解决方案，提供从业务流程重组的咨询到实施全过程服务。有的专门从事软件开发阶段的技术工作，从具有整体解决方案和架构设计能力的咨询顾问公司，接包软件开发阶段任务。也有的公司专注某些应用软件的运行和维护工作，他们对于企业在运用某些应用软件的过程中可能出现的问题，提供特定的技术支持和服务，目标是确保这些应用软件系统能具有一定的运行效率、可靠性和可用性，以此保证用户的业务能顺利开展。

  在软件开发的成本构成中，人力资源成本约占总成本的70%，所以降低人力资源成本将会更有效地降低软件开发的成本。

  软件项目本身是知识性产品，并且是运行在电子设备中的。因此难以像其他产品一样检验其质量。同时，开发软件是智力活动，也难以对生产率和进度进行十分准确的度量。绝对大多数的项目进展，主要依靠经验丰富的项目经理来评估，有时候即使是某个看似简单的功能点，也有可能是需要花费大量时间来解决的难题。

  软件本身不是简单的计算机指令，它融入了人的思想，它会促进企业形成新的工作流程，甚至是对旧管理体制的颠覆性改变，也就是会带来工作流程的重组。因此，软件外包的服务人员必须具备一定程度的软件用户的行业知识、现代管理学知识、特殊行业的专门知识。在高端软件系统的设计中，开发人员要求具备的行业知识和管理知识，甚至要远高于软件的使用者。这些对于用户的工作流程或管理行为产生深刻变革的软件，在外包的过程中，被赋予了人的思想，形成了新的管理方法和制度，将对软件的使用者和企业，产生巨大的影响。

  从承接的软件外包形式上看，可以分为总包和分包。

  凡是被分包出去的，都是软件系统非核心的内容。

  承包方有以下几种承担项目的方式。

  1．人员外包

  根据项目发包方自行组织和管理整个项目的开发过程，只从承包方聘用需要的各类技术人员，根据发包方自己的计划，向承包方征询项目所需人员，并列出各类角色人员在聘用期间的人月价格，与承包方签署人员聘用协议。

  2．项目外包

  发包方将项目的一部分从整体中分离出来，发包给承包方。这是国际软件外包中，最常见的发包形式。

  

  全球软件产业链价值分布

  软件业的“微笑曲线”左上端，是软件产品的研发，这是整个软件业技术最集中的部分，也是软件创新的根本，其业务模型可以概括成产品的模式，代表性的企业有IBM、微软、甲骨文、SAP等国际著名公司。

  “微笑曲线”的底部，是软件外包产业，这部分工作属于低层次、重复性劳动，所以创新的成分较低，也就是代工模式，代表企业有国内的东软集团（外包业务）、文思海辉、软通动力、大连华信等。

  “微笑曲线”的右上端属于软件服务型业务，包括了管理咨询、业务重组、二次开发等服务模式，代表性企业有埃森哲、毕博、SAP、Oracle等。

  我国对于国外软件的外包服务，还基本处于产业链的下游。

  软件外包的一般流程概述

  软件外包是一种软件开发项目的活动，因此按照软件工程的一般规律，一个软件项目通常要经历需求分析、设计、编码、测试、交付、维护等一系列的阶段，伴随这个软件生命周期的还有商务活动、项目管理和质量保证活动、信息安全管理的相关管理工作。

  企业发包软件采用两种方式发布软件外包信息，一种是通过媒体发布招标信息，另一种是直接在有良好合作关系的软件公司范围内选择合适的开发商。

  项目接洽属于商务活动的范围，但是与技术相关性很大，因为洽谈项目必须就软件的功能、开发技术、开发环境进行商谈，这是软件外包项目的特点所致。因此营销人员在软件项目洽谈中，必须具备一定的IT应用技术基础和一定程度的解决方案咨询能力，完全脱离软件技术的销售，难以达到理想的效果。

  软件项目的报价单位，基本上以工作量为主，也就是根据需求和项目范围，采取多种方法来评估工作量，工作量的单位是人月，即一个人干一个月的工作量级。根据技术难度和市场价格，确定一个人月单价，软件外包项目的总预算即为预估的总人月数乘以人月单价。

  软件项目是人的脑力劳动，技术含量很高，劳动成果的表现形式虽然是程序代码，但是各阶段的成果还是因人而异的，而且水平和质量相差很大，即使是相同质量的结果，劳动效率也有差异。所以要准确评估软件项目的费用，是一件比较困难的事情。

  项目启动不是一个项目的开工仪式，而是项目开始阶段的一系列活动。项目启动本身属于项目管理的范畴。但是由于项目启动的重要性，因此将它单独阐述一下。

  项目启动包含的主要活动如下。

  （1）由项目的承担组织高层管理者宣布项目经理及其职责，并以文件的方式正式任命与发布。

  （2）由项目经理编写项目章程，该章程将项目的背景、目标、项目组织结构及成员、主要角色职责、项目范围及相关条件和约束、项目总体计划（预计开始日期、预计结束日期）、项目风险及其对策等做出明确说明。项目章程作为下一阶段管理过程的依据，为整个项目定下了总体框架。

  （3）正式的项目启动会议和仪式。

  项目管理包含了项目从启动到结尾全部内容的管理过程，是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析、监控和管理的活动。项目管理活动贯穿整个项目进行的过程。项目管理的内容主要包含如下几个方面：人员的组织与管理、软件度量、软件项目计划、风险管理、软件质量保证、软件过程能力评估、软件配置管理等内容。

  软件项目的开发，最重要的是人的因素。开发团队中人员的素质、技术水平、组织的文化、团队合作的状况、人员稳定性和积极性等都是关乎项目成败的重要因素。

  软件开发团队是一定数量的个体成员组成的集体，包括组织内的成员、客户相关人员、供应商和其他与项目有关的人员。

  组织和管理开发团队，是项目管理的主要工作，并且始终贯穿于整个项目生命周期。人员是项目的最活跃因素，也是最关键因素，因此如何组建开发团队，是项目经理和高层首先要考虑的问题。

  软件工程活动是项目启动后，进行项目开发的过程中一系列的活动。软件工程作为一门研究用工程化方法构建和维护有效的、实用的和高质量的软件的学科，已经发展了几十年。

  软件工程是应用计算机科学、数学、逻辑学及管理科学等原理，开发软件的工程。

  软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最后的技术方法结合起来。

  软件工程的内涵，就是为了获得软件产品，在软件工具的支持下由软件工程师完成的一系列软件工程活动。

  软件开发过程作为一个工程，大致有3个阶段。

  （1）定义阶段：可行性研究、初步项目计划、需求分析；

  （2）开发阶段：概要设计、详细设计、实现（编码）、测试；

  （3）运行和维护阶段：运行、维护、废弃。

  软件项目是否成功，取决于4个方面的因素，即在约定的时间内、按预算的成本、完成了规定的软件功能范围开发，并达到了预定的质量标准。

  时间、成本和功能，是比较容易进行量化跟踪和监控的。但是对于质量的评判，则比较困难，有些质量问题是直接可以通过软件外观看到的，而更多的、影响软件运行效能的问题，则很难直接观察出来。

  质量是一组由固有特性满足需求的程度。

  影响软件质量的主要因素，从管理的角度来度量，可以分为3类，即正确性（包括完整性、可用性、效率等）、可理解性（包括可维修性、可测试性等）和可移植性（包括可复用性、可移植运行性等）。

  为了达到这些质量标准，在开发过程中，应该按照规定的质量保证程序，进行产品的生产活动。一定规律的活动，就会产生一定质量水平的产品。就是说，质量的结果，很大程度上取决于生产活动的规则和技术水平。如果把产品质量看作是生产活动的结果，那么，要提高产品质量，就必须改进或改善生产活动本身的规则。这就是质量保证活动的基本原则。

  不断改进生产过程，从而保证产品质量，使得一个组织的生产过程的质量趋于稳定，这就是质量保证体系追求的目标，也是质量保证活动的重点工作。

  在软件外包行业中，目前比较通行的质量保证体系及其认证，当属“能力成熟度模型”（Capability Maturity Model，CMM）。

  CMM包括了5个等级，共计18个过程域，52个目标和300多个关键实践活动。

  当项目到了结尾阶段，需要交付的成果分为两部分。

  一部分是开发方需要自行保留的，包括从项目开始到结束的全部资料，既有项目管理方面的文档，也有项目工程方面的文档和代码，还有项目支持方面的相关文档及项目总结报告等内容。这部分成果物，应作为开发方的财产，进行完整的备份，纳入公司财富管理库中保存。历史信息和经验教训信息，也应该一并做好总结，移存到经验知识库里。

  另一部分则是需要提交给客户的成果物，包括项目分析、设计、使用和维护等方面的文档，以及程序代码和相关的手册。还要包括提供给客户的附属设备、配套的使用环境资料。

  项目的验收，是指客户方要按照合同的要求，逐项检查成果物是否达到了要求，是否符合质量标准，以及是否满足性能要求等工作。

  除了提交的可见成果物，有的验收过程还包括对服务性工作的检验。例如，对客户的系统使用培训，为客户提供的维护是否及时、有效等。

  对客户方面的验收，最终需要客户出具正式的项目接受和验收文档。

  第2章 软件外包商务活动及相关事务

  软件外包的商务流程

  

  软件外包业务的一般商务流程

  

  供应商选择考核及评价表示例

  软件外包通常有以下采购方式。

  （1）公开招标（Public Tendering）：系指采购人在公开媒介上以招标公告的方式邀请非特定的法人或其他组织参与投标，并在满足条件的投标人中根据招标评价标准选择中标人的一种采购方式。

  （2）邀请招标（Invitational Tendering）：也称有限竞争性招标，系指招标人根据供应商或承包商的资质和业绩，选择不少于三家的供应商或承包商，向他们发出投标邀请，被邀请的供应商或承包商参与投标竞争，从中选定中标人的投标方式。

  （3）竞争性谈判（Competitive Negotiation）：系指采购人或其指定的代理人邀请候选供应商就采购事宜进行谈判的方式。

  （4）询价采购（Shopping）：系指对几个供应商（通常为三家以上）的报价进行比较以获得有竞争性价格的一种采购方式。每个供应商只允许提出一个报价且不能提交后进行更改，不能与某一供应商就价格进行谈判。询价采购在软件外包业务中并不多见，通常这种方式仅存在于既存实际业务合作的供需方之间，在下一个合作周期开始前，发包方对几家供应商的服务价格进行调整的商务场景中。

  

  国际软件外包项目提案书内容样例

  软件外包的竞争格局

  

  2010年中国软件及服务市场厂商竞争格局

  

  中国主要软件外包服务厂商竞争位序

  第3章 软件外包项目管理

  项目是指在一定的时间段内为创造具有一定特性的产品、服务或达到某一目标而进行的临时性的行为。

  项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的目标和期望的过程。项目管理是对一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控，这些相关的过程组包括项目的启动、规划、执行、监控与收尾等周期性的活动。

  项目启动

  项目启动是指组织正式开始一个项目，或继续到项目的下一个阶段，通过发布项目章程正式地启动确定这个项目。项目章程是一个非常重要的文件，该文件正式确认项目的存在并对项目提供简要的概述。主要利益相关者要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上达成一致。同时重要的是要确认项目经理并进行授权。

  项目正式启动有两个明确的标志，一是任命项目经理、建立项目管理班子，二是制定项目章程。项目经理的选择和核心项目组的组建是项目启动的关键环节，强有力的领导是优秀项目管理的必要组成部分。项目经理必须领导项目成员，处理好与关键项目干系人的关系，理解项目的商业需求，准备可行的项目计划。

  制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。具体包括以下内容。

  （1）制定项目的目标；

  （2）项目的合理性说明，具体解释为什么开展本项目是解决问题或者是满足某种需求的最佳方案；

  （3）项目范围的初步说明；

  （4）确定项目的可交付成果；

  （5）预计项目的持续时间及所需要的资源；

  （6）确定高层管理者在项目中的角色和义务。

  对于项目干系人的管理可以包括识别关系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与等。

  项目经理对于项目干系人是否能够正确地识别并管理，将对项目的成败起着非常重大的影响。

  首先，尽早地识别出项目干系人并对他们的利益层次、个人希望、重要性和影响力来进行识别和管理，对于项目的成功非常重要。

  其次，对于干系人的识别是建立在以下条件的基础上来进行的。

  • 项目章程（如前所述）；

  • 合同（如某个已签订的合同，那么合同各方都是关键的项目干系人）；

  • 行业标准；

  • 组织过程资产。

  1．干系人分析

  干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系（包括干系人与项目的关系，干系人相互之间的关系），以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。

  2．干系人分析通常应遵循的步骤

  对于乙方的项目经理来说，接到项目后，马上就会着手开展一系列的工作：启动项目，识别干系人。

  （1）关键的干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如项目发起人、项目经理和主要客户。通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。

  （2）分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望。

  （3）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们对项目的支持，减轻他们的潜在负面影响。

  （4）有多种分类模型可用于干系人分析，干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括（但不限于）：

  • 基本信息：姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。

  • 评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。

  • 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。

  应定期查看并更新干系人登记册，因为在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

  

  干系人登记信息例子

  项目计划

  项目范围管理计划的主要内容如下。

  • 项目范围计划编制：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。

  • 需求分析：为实现项目目标而确定、记录并管理分析需求的过程。

  • 项目范围定义：制定项目和产品详细描述的过程。

  • 创建工作分解结构（WBS）：将项目的主要可交互成果和项目工作分为更小、更易于管理的部分。

  优秀的软件产品建立在优秀的需求基础之上，而优秀的需求源于客户与开发人员之间有效的交流和合作。只有双方参与者都明白自己需要什么、成功的合作需要什么时，才能建立起一种良好的合作关系。

  构成项目范围的不是成果物的汇总，而是这些成果物所引发的所有工作任务的汇总。

  工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。工作结构分解的过程就是为项目搭建管理骨架的过程，这些管理工作主要包括：

  • 定义工作范围；

  • 定义项目组织；

  • 设定项目产品的质量和规格；

  • 估算和控制费用；

  • 估算时间周期和安排进度。

  项目进度管理计划是为规划、编制、管理和执行项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

  工期是完成整个项目所经历的物理时间，而工时是每一项活动所积累的时间的总和。工时的单位可以是人月、人天、人时。

  成本估算是乙方给甲方算的账，而成本预算是乙方给乙方的领导算的账。

  成本估算和成本预算的差就是公司可以增加的利润。

  质量是反映实体能满足明确和隐含需求的能力之总和。

  软件的质量就是指软件符合明确叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准，以及所有专业开发的软件都应具有的隐含特征的程度。影响软件质量的主要因素，从管理角度对软件质量的度量，可划分为3组，分别反映用户在使用软件产品时的3种观点。正确性、健壮性、效率、完整性、可用性、风险（产品运行）；可理解性、可维修性、灵活性、可测试性（产品修改）；可移植性、可再用性、互运行性（产品转移）。

  质量计划的策划应该由项目组的最高领导直接牵头来制定，动员项目团队的全员进行参与。

  领导关注越多的项目，全员参与的程度也越高，质量管理计划制定得也更可行，效果也越好。

  • 首先要确定质量管理目标；

  • 目标确定后，下一步需要在实现上寻找突破口。

  质量目标是一个结果指标，而质量管理目标是行为指标。

  质量目标要体现在客户的满意度上，客户的满意度也不是一成不变的，随着客户的期望值的提升，质量目标也要与时俱进。

  质量管理计划的输出结果

  （1）质量管理计划。具体体现为一套质量计划文件，其中包括项目的质量目标、为达到项目质量目标的管理流程图、工作操作规范以及实施细则说明、项目成果物标准和用于检验目标标准的质量检验相关表格。

  （2）过程优化方案。方案将包括在项目实施过程当中识别各个岗位的职责和内容，如何制定优化资源配置方针，制定绩效改进目标和测量指标等。

  （3）项目管理计划更新。质量管理计划的编制以及过程优化都可能会引起其他管理计划的更新，这些都需要在评估后进行更新。

  项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

  项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。

  项目执行

  沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段

  实施质量保证是审核质量要求和测量质量结果，确保采用合理的质量指标和操作性定义的过程。该过程的主要作用是，促进质量过程改进。实施质量保证过程就是执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程。质量保证通过使用规划过程来预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。实施质量保证是一个执行过程，使用规划质量管理和控制质量过程所产生的数据。在项目管理中，质量保证所开展的预防和检查，应该对项目有明显的影响。质量保证工作属于质量成本框架中的一致性工作。

  项目监控

  需求变更往往都会涉及项目进度、成本以及质量等相关的内容。在软件项目特别是外包项目中，需求变更的事情是经常发生的，我们在遇到客户提出需求变更的时候，不要一味地去抱怨，也不是要一味地去迎合客户的“新需求”，首先要做的就是做好需求变更管理。

  1．分级管理客户的需求

  • 一级需求变更（Urgent）：这种变更是关键性的需求，这种需求变更如果不得到满足，意味着整个项目无法正常交付，这个级别的需求变更是必须要满足的，所以定义它为“Urgent”

  • 二级需求变更（Necessary）：这种变更是后继关键性需求，它不影响目前的工作内容以及交付，但是如果不加以满足，后继的工作会受到影响

  • 三级需求变更（Needed）：这种变更是后继重要的需求，它不影响目前的工作内容以及交付，但是如果不加以满足，后继的业务会受到影响

  • 四级需求变更（Better）：这种变更是改良性的需求，属于非功能性的需求变更，在没有满足这类需求变更的情况下系统往往并不影响正常的使用，但如果实现了会更好

  • 五级需求变更（Maybe）：这种变更是客户的一个设想，有的时候可能只是客户的一个喜好，但如果实现了会更好

  我们对于一、二、三级的需求，通常是必须要满足的。对于四级的需求，如果在时间和资源都满足的前提下也是可以满足的。对于五级需求，则不作为必要条件去满足。

  我们需要站在全局的角度上去管理变更，需要采取综合的变更管理方法，建立生命周期的需求变更管理体制。

  

  需求变更管理流程示例

  实施需求变更管理需要遵循如下原则。

  • 建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。需求确定并经过评审后，可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要确定新的需求基线。

  • 制定简单、高效的需求管理变更流程，并形成文档。在建立需求基线后所有的变更都需要遵循这个变更流程，同时这个流程要具有一定的普遍性。

  • 成立需求变更控制委员会，负责裁定接受哪些变更。变更委员会的干系人应包括项目决策人以及客户。

  • 需求变更经过审批后，对于项目计划变更的执行时点要经过项目决策层进行评估与确认。

  成本控制的方法有很多，目前比较流行的、也是被业界普遍认可的一种管理方法是被称为挣值管理的方法（Earned Value Management，EVM）。

  在项目管理实践中得到最广泛应用的质量管理的控制流程，是PDCA流程法。

  质量控制的PDCA流程贯穿了质量管理中4个最重要的概念：预防、保证、检验、纠偏。

  预防和保证是为了将缺陷排除在过程之外，检查和纠偏是为了将缺陷排除在送达客户之前，PD着眼于预防保证，CA着眼于检查和纠偏。

  项目交付管理

  项目经理在项目启动计划阶段，制定了验收交付计划，此后直至交付前，验收交付计划应不断的完善，在交付前最终形成，作为验收交付申请书的附件提交。

  项目经理根据客户的要求，提交验收交付申请书，申请书应包括以下内容：

  • 项目说明书；

  • 验收交付时间；

  • 验收交付地点；

  • 验收交付内容（含交付清单）；

  • 验收交付步骤；

  • 验收交付方式。

  在清单中需要清楚地记录交付的每一项内容的名称、规格、数量等。交付方式可以选择直接交付、邮寄或者电子网络传输交付。验收交付申请书需要经过技术质量部门负责人或其授权人审核并得到批准。

  客户代表在收到正式的验收交付申请单后，可以执行验收测试。

  按验收交付申请书，项目经理将所交付的内容交付并验收完毕后，项目的交付即结束。项目经理需要负责把项目相关的代码、文档进行归档操作，必要时还需要对维护人员进行专门的培训，项目进入维护阶段。

  软件项目维护阶段一般都会签订有明确里程碑的维护合同，包括维护工作的内容、工作形式、工作点以及人员配置情况等。

  对于进入维护期的软件项目，重点工作主要体现在几个方面：

  1．版本分支管理

  软件进入维护期后，核心代码已经基本稳定，增加功能、修复Bug等任何变更都可能引入新的Bug。要提高维护期软件的质量，就必须尽可能的减少变更或者提高变更代码的质量。对策之一就是引入新功能的版本分支管理：对于一个新功能，不是直接在主版本上开发，而是先分支出一个子版本。新功能基于子版本开发，经过若干个“试验局”版本，待新功能基本稳定后再合入主版本。

  2．文档管理

  维护期的软件产品，在文档管理方面要进行严格的版本管理。

  对于维护期的软件新增功能、千行以上的程序缺陷修复等都应当走设计评审流程：维护期的软件外部缺陷成本大大增加，而内部缺陷成本相对较低，加强设计文档的审核，从而降低项目维护期的风险。

  3．人员管理

  维护期软件人员流动性一般较大，需要加强对核心骨干员工的激励，适当地采取转、培、升等措施，为他们创造新的发展空间，并通过加强文档建设、人员交叉备份等措施规避人员流动风险。

  第4章 软件外包工程管理

  软件工程管理是一组利用现有的资源、采用合理的技术和遵循必要的过程将用户的业务需求作为输入转化为软件系统，作为输出的实践活动。

  从软件工程生命周期的角度，无论采用传统的生命周期模型如瀑布型、增量型，还是采用迭代型、螺旋型等面向大型复杂系统开发的软件工程生命周期模型，均需要遵循需求分析、系统设计、详细设计、编码、测试及运维等软件工程主要活动。

  由于软件外包本质上是软件工程在不同组织间的分工与协作形式，因此从软件工程的角度看，软件外包中涉及的软件工程过程与传统软件项目对应的软件工程过程在工程方法上并没有差别。

  金融行业分为银行、保险和证券3个细分行业，银行证券业的IT投入要大于保险业投入，但保险业近几年的发展速度快于银行及证券行业，因此保险业的IT投入占营业额的比重也快于银行及证券行业。

  需求分析

  软件的需求分析过程是用户高度参与的工程过程，作为软件生命周期中最重要的工程，输入工作产品的需求规格说明书必须得到用户的评审和确认。需求规格说明书评审标准是用户参与评审和确认的重要依据，在评审标准中，要确定评审主要内容、评审检查项、评审评分办法及评审通过的判定条件等。需求规格说明书及其评审标准编制完成后，进入评审阶段，分析人员与用户对应人员就需求规格说明书及评审标准进行逐项澄清和确认，达成对需求共同的、一致的理解。在此基础上，用户以正式签字确认的方式，承认对目标系统需求的分析结果。

  概要设计

  概要设计是软件生命周期中关键的技术性阶段，如果说需求分析是问题域的范畴，解决了系统“做什么”的问题，那么系统设计则是解决域的范畴，解决了系统“怎么做”的问题，概要设计也称为系统设计或架构设计。系统设计是通过合理的技术方案来制订解决客户商业问题的过程，这个方案通过系统管理架构的方式来展示和描述，包括系统、应用和应用子系统/模块之间的流程。

  详细设计

  详细设计也称为代码级设计，是面向编码的设计细化过程，有时详细设计会具体到重要方法的伪代码级别。如果说概要设计回答了系统“怎么做”的问题，那么详细设计则需要回答系统“怎么实现”的问题。在面向对象的详细设计过程中，设计人员将依据概要设计阶段产生的系统类图、序列图等将每个类的属性和操作流程，何时实例化类成为对象以及对象之间如何通过操作进行沟通和协作进行描述。

  编码

  软件开发的最终目标是将系统分析和设计的蓝图，通过在计算机上执行的程序实现出来。因此，编码阶段也称为系统实现阶段。

  Java语言诞生于1995年，是由当时的Sun公司开发的，以其“一次编译、到处运行”的特性被称之为革命性的编程语言并一直到今天仍然是软件工程业界主流的开发技术。

  所谓“一次编译、到处运行”是因为Java提供了虚拟机技术将Java经编译的字节码根据底层操作系统的不同而解释为各自不同的Java字节码得以在跨操作系统平台可运行、可移植和分布式部署。

  Java程序有两类注释：实现注释（implementation comments）和文档注释（document comments）。实现注释与C++语言中的注释一致，使用/*...*/和//界定的注释。文档注释（被称为“doc comments”）是Java语言特有的，并由/**...*/界定。文档注释可以通过javadoc工具转换成HTML文件。

  实现注释用来注释代码或者实现细节，文档注释从实现的角度对代码的规范进行描述，它可以被那些手头没有源码的开发人员读懂。注释应该能够帮助读者理解代码的功能和作用，应该有利于理解程序的流程，在软件外包项目中，特别是在系统改造、维护及升级类型的项目中，这一点至关重要，因为在此类项目中，通常需要在对原有的代码进行精确理解的基础上，进行代码重构、改造和调试。经验表明，高质量代码中，大约有接近1.3为注释行，尽管注释行不影响代码运行，但注释的质量同样是代码质量的重要组成部分，错误的注释在某些情况下会导致致命的影响。

  测试

  软件测试是关键的软件系统质量保证手段

  软件测试：是一个为了发现系统错误而执行程序或系统的过程。

  软件测试按照软件工程不同阶段可以划分为以下测试类型。

  （1）单元测试：在工程实践中，单元测试通常不是由独立的测试人员而是由开发人员完成，用以验证单独的程序或者模块。这种测试通常应用于孤立的或特殊的测试环境中。单元测试可测试界面、局部数据结构、边界条件、程序中正常及异常逻辑处理路径，以采用“白盒测试”为主要测试方法。

  （2）集成测试：集成测试通常采用“黑盒测试”的方法，用来验证系统各部分间的接口（模块、组件及子系统）规格、数据及调用逻辑是否正确，同时对系统性能和可用性进行初步测试。

  （3）系统测试：验证并确认系统满足需求规格说明书的要求，包括功能测试、性能测试、可用性测试、可靠性测试及可恢复性测试。在实际软件工程中，系统测试通常会搭建一个与系统运行相同或者至少相近的环境中进行，以便尽可能在逼近真实的环境中检出系统错误或非功能性需求不满足。

  （4）验收测试：在真实的运行环境下确认系统达到用户的需求，对功能的完整性、可用性、系统配置和系统性能进行最后的验证。

  （5）安装测试：系统上线前的最后测试环节，进行系统可安装性和可操作性确认。

  测试进行到何种程度实际上是一个经济性的问题，在可接受的测试密度与可接受的系统质量间进行平衡是一个工程界始终面临的两难选择

  测试公理：

  • 好的测试用例具有很高的缺陷检出概率，而非用来展示系统是正确运行的；

  • 测试中最困难的问题是判断何时应该停止测试；

  • 测试自己编写的程序通常是无效的；

  • 被检出缺陷数目较多的程序，检出更多缺陷的可能性也较高；

  • 避免不可重复的测试或没有进行仔细策划的测试；

  • 记下有效和无效输入条件下的测试用例；

  • 测试必须以目标为导向并始于目标。

  测试的基本方法可以划分为“白盒测试”和“黑盒测试”两种。其中，“白盒测试”是基于源代码的测试方法，是基于全面理解程序内部逻辑结构而对逻辑路径进行测试的方法；“黑盒测试”也称为功能测试，通过测试来检测预期功能是否实现。“黑盒测试”将程序看作一个不能打开的黑盒，在不考虑程序内部结构和特性的情况下，针对程序接口进行测试以确定功能是否满足需求规格说明书的要求。无论采用何种测试方法，测试用例设计的质量将决定测试最终的质量。设计测试用例时应重点考虑以下问题：

  （1）界面：内界面主要检查参数个数及类型匹配，外界面主要检查I/O文件、数据格式和类型匹配；

  （2）模块的数据结构：类型是否正确和一致，初始化、缺省值使用情况，上下边界是否溢出等数据异常，测试能否正确处理等；

  （3）边界条件：保证在边界值情况下模块可以正确操作，值越界时系统应有正确处理逻辑；

  （4）独立路径：保证至少所有语句被执行一次，主要条件分支被执行一次；

  （5）异常处理路径：测试程序的异常处理逻辑路径。

  在工程实践中，常用的“黑盒测试”的测试用例设计会组合使用包括等价类划分、边界值分析及决策表/树驱动等方法。

  测试用例是测试过程中最重要的设计文档，其是否规范和有效决定了测试过程的质量。

  在软件工程实践中，为提高基于“黑盒”方法的功能及性能测试工作效率和质量，通常会使用自动化的测试工具。其中，WinRunner被广泛应用于自动化功能测试，LoadRunner在自动化性能测试中应用普遍。

  “白盒测试”的目的是通过检查程序内部的逻辑结构，对程序中的逻辑路径进行覆盖测试，在程序不同地方设立检查点，检查程序运行的状态以确定实际状态与预期状态是否一致。静态分析和动态分析是“白盒测试”通常使用的两种测试方法。所谓静态分析是通过检查程序的表示和描述是否一致、无冲突和无歧义而进行测试的技术，静态分析不执行程序。所谓动态分析是程序在模拟或真实的环境中通过对程序执行过程进行分析的测试技术，“白盒测试”的依据是详细设计说明书（或程序设计说明书）而不是源代码。“白盒测试”需要对程序逻辑覆盖、循环覆盖及基本路径覆盖进行测试，包括语句覆盖、判断覆盖、条件覆盖、判定/条件覆盖、条件组合覆盖及路径覆盖等标准。语句覆盖系指通过设计若干测试用例并运行待测程序，使得程序中每一行可执行语句至少被执行一次，覆盖率计算公式为：语句测试覆盖率＝测试执行代码行/程序可执行代码行总数×100%；判断覆盖系指设计的测试用例保证待测程序中每个判断的取值分支（True或False）至少经历一次；条件覆盖是指设计的测试用例使得程序判定中每个条件的所有可能结果至少出现一次；判定/条件覆盖是指设计的测试用例，使得判断中每个条件的所有可能取值至少被执行一次，同时每个判断的所有可能判定结果至少被执行一次；路径覆盖系指程序中每条可能执行到的路径至少被执行一次。

  软件调试是在程序自我测试发现错误后排除错误的过程，调试是软件开发过程中十分艰苦的脑力过程。

  缺陷管理

  软件的缺陷是软件生产过程中十分重要的质量属性，有效地进行软件缺陷管理是软件组织积累知识资产、提升软件交付质量和人才培养的重要途径。在软件成熟度水平较高的软件组织，通常会充分利用量化的缺陷管理建立组织的过程能力基准，并以此为依据实现持续改进和有效的缺陷预防。

  对于缺陷的管理一般划分为录入缺陷、分配缺陷、修改缺陷及再测试确认4个环节，缺陷在经过这4个环节的生命周期经历了“开立”、“分配”、“修正”、“关闭”等状态，有时由于不可再现或可接受，缺陷也会有“遗留”状态。缺陷的严重程度和修复优先级一般定义如下。

  1．缺陷严重等级一般定义

  （1）轻微：诸如拼写错误或界面格式等问题，不影响系统功能。

  （2）适中：易被误解的或带有小的但可测量的对系统有影响的冗余输出。

  （3）严重：重要功能不可用或性能严重不达标。

  （4）极严重：严重缺陷频繁且任意地发生。

  （5）灾难：系统完全不可用。

  2．缺陷优先级一般定义

  （1）高优先级：该缺陷严重影响对该功能域或相关功能域的后续测试工作。

  （2）优先级：错误的功能操作对后续的某项功能测试产生不能避免的重大影响。后续测试可进行，但代价很高。

  （3）一般优先级：与功能规格要求存在需要引起注意的不一致。后续测试可进行。

  （4）低优先级：系统操作不完全满足功能规格要求，但该错误不影响系统可用性。

  依据上述4个环节，缺陷管理的一般流程如下。

  （1）测试人员经测试发现缺陷后，及时将缺陷的信息（包括对应Case代码、缺陷现象、缺陷等级及必要的屏幕截图等）录入到缺陷管理工具中。

  （2）测试负责人对测试人员录入的缺陷确认内容是否无误、表述是否清楚、是否是重复缺陷以及是否是缺陷，如果确认是非重复缺陷，则进一步提交至对应开发负责人进行缺陷分析。

  （3）对应开发负责人对缺陷原因和范围进行初步分析，确定修正优先级，根据产生缺陷的模块进行缺陷分配，指定开发人员在预计修正时间内进行缺陷修复。

  （4）开发人员根据开发负责人分配的缺陷及其优先级，对缺陷进行详细分析，确定修复方案并进行修改后提交开发负责人进行确认。

  （5）开发负责人确认缺陷已修复后，由测试人员在修复后的软件版本上，对缺陷进行确认并根据回归测试策略，对修改该缺陷可能影响的其他功能进行回归测试。

  （6）如果测试确认通过，则将缺陷状态置为“关闭”状态，测试结束，否则由开发人员重新进行修改。对于开发负责人确认可以遗留的缺陷，则予以保留。

  对缺陷进行统计和分析是软件项目管理中一个非常重要的质量活动环节，对于全面准确及量化的掌握项目质量、积累项目资产至关重要。

  通常在大型项目开发中，缺陷统计分析包括很多维度，如缺陷趋势图、缺陷收束趋势、缺陷等级分布状态、缺陷类型分布状态等，基于多维度统计的结果进行系统的分析和总结。

  

  缺陷趋势图示例

  第5章 软件外包质量管理

  软件质量就是“软件与明确的和隐含的定义的需求相一致的程度”。

  从管理角度看，影响软件质量的主要因素可划分为3个维度，分别反映用户在使用软件产品时的3种观点，包括正确性、健壮性、效率、完整性、可用性及风险（产品运行）观点；可理解性、可维修性、灵活性和可测试性（产品修改）观点；可移植性、可再用性与互运行性（产品转移）观点。

  软件外包质量管理体系

  要保证开发出的软件产品是高质量的，首先要在开发过程上有好的管理方法。

  质量管理是确定质量目标，并在质量管理体系中通过诸如制订质量计划、实施质量保证以及做好质量监控和质量改进行动，使得质量得以实现的全部管理活动。

  在软件行业中，特别是在软件外包行业中，软件质量管理的定义可以理解为，以确定一个软件产品或软件服务的质量目标为前提，在软件产品开发或服务的活动中制定相应的质量计划，如为达成项目质量目标所做的管理流程图、工作操作规范以及实施细则、项目成果物标准和用于检验目标标准的质量检验相关表格等，通过审核质量要求和测量质量结果，确保采用合理的质量指标和操作，在此基础上将项目实施的质量结果与预定的质量标准进行对比，找出偏差，分析偏差形成的原因，然后持续有效地采取措施去改善管理的一系列活动。

  ISO 9000质量管理体系包含了以下八项原则。

  ① 客户为要。

  ② 领导主导。

  ③ 全员参与。

  ④ 过程控制。

  ⑤ 数据说话。

  ⑥ 双赢互利。

  ⑦ 持续改进。

  ⑧ 过程方法。

  CMM描述了一个有效的软件过程中的关键要素，讨论了不成熟的软件机构发展成为有规律的、成熟的软件机构的改进过程。CMM涉及对软件开发规划、软件过程工程化和对软件过程管理的实践活动。通过这些实践活动，提高软件机构满足成本、进度、功能和质量要求的能力。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化。

  CMM可分为5个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。级别越高表明该企业在提供合格软件产品方面的能力越强。5个等级的关键过程域（KPA），共计18个过程域如下。

  • 初级（initial）：描述了不成熟的，或者说是未定义过程的组织。

  • 可重复级（repeatable）：需求管理，项目策划，项目监督和控制，供方协定管理，测量和分析，过程和产品质量保证，配置管理等过程。

  • 已定义级（defined）：需求开发，技术解决，产品集成、验证、确认，组织级过程焦点，组织级过程定义，组织培训，集成项目管理，风险管理以及决策分析和决定。

  • 管理级（managed）：定量过程管理，软件质量管理。

  • 优化级（optimizing）：组织革新和部署，原因分析和决定。

  

  CMM等级及KPA

  ISO 9000和CMM都是国际上通用的软件质量评估和管理方法。

  两者最大的相似点是都强调规范化和文档化的过程管理。

  它们的共同点都是认为：过程管理的核心是使过程状态可见并使过程可控。也就是说，如果组织还没有一个规范化的开发过程，则首要任务是对当前的开发过程进行分析、整理并文档化，制定出一个符合本组织实际开发过程的规范，并从制度上确保开发过程规范的执行。如果已经具备了相对规范的开发过程，则需要对这个开发过程的规范表现进行持续的评估，找出问题，然后进行补充修订。这就是我们通常所说的持续改进。

  ISO 9001会被认为是适用于所有领域的一种质量保证模式。针对质量管理而言，ISO可以看作是一个浓缩的管理学框架。

  而CMM主要是对软件开发实践所涉及的整个开发流程的规定和分析，它的体系既包括软件工程过程本身，也包括对这一过程的管理。它更多的是提示组织所处于各个成熟度等级的阶段目标，以及为了达到这些特定的阶段目标而需要的具体活动。

  CMM是把焦点严格对准软件开发，ISO 9000则是包括硬件、软件、流程性材料和服务。

  ISO 9000是全面规范企业的质量管理，而解决软件过程问题则CMM模型有很好的优势。也就是说，如果企业只希望提高自己在项目管理、开发活动或者过程管理等方面中的某些能力，那么就可以应用CMM方法来增强自己的过程控制能力。而如果软件企业希望全面提高质量管理，那么就可以先选择ISO 9000。所以，当企业的规模不是很大，业务又主要集中在软件开发为主的话，应是CMM比较适用。

  SQA角色与职责

  软件质量保证（Software Quality Assurance，SQA）是要建立一套有计划、有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用。

  SQA在项目策划阶段往往要协助项目经理制定项目的各项目标，一般项目目标主要从质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）3个方面考虑。

  质量目标可以从4个方面考虑，如发布前缺陷密度、发布后缺陷密度、系统测试缺陷密度、客户发现缺陷密度等；成本主要从两个方面考虑，如生产率和质量成本；交付纳期从里程碑责任延期和项目最终的责任延期天数来考虑。另外，为了强化项目前期缺陷的检出能力，减少后期的返工，可以增加评审发现缺陷占总缺陷的比率这一目标，旨在强化评审活动。

  在项目实施阶段，SQA评审的对象包括软件工程流程（从需求、设计、编码、测试）、同行评审流程、缺陷预防流程、里程碑总结阶段移行判定流程及配置管理活动等主要工程过程及管理过程；SQA审计的项目成果物包括需求分析报告、设计报告、源代码、测试用例、测试报告、变更记录、评审记录、里程碑总结报告及项目总结报告等。SQA工作方式可以通过检查成果物，参加项目的各项评审活动，另外和项目人员进行交流也是一项非常重要而有效的方式。SQA计划完成后和开发计划一样也需要进行评审，一般是项目经理参加就可以了，主要是对计划的合理性、工作重点和检查的时机以及可实施性进行评审。按照SQA计划进行SQA审计和评审工作，确认项目是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求生产了相应的产品。

  客户满意度调查

  对于软件外包企业，常见的调查内容如下。

  • 质量：客户对交付的产品验收和测试的质量数据，如bug率、稳定性、响应率等；

  • 成本：客户对所提供的产品或服务在收费方面的意见；

  • 产品交付：产品是否按时交付，产品及其所属附件是否完整等；

  • 管理：项目管理是否规范、有效，过程是否透明、可度量，有前瞻性；

  • 沟通：沟通手段是否适当，沟通频率、沟通效率和效果如何；

  • 其他：团队合作、文化融合、协作效果等。

  常有的调查方法如下：电话访谈、发放调查问卷、走访客户、调查反馈。

  第6章 软件外包的风险管理

  软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。

  风险管理的主要目标是预防风险。

  风险分类

  我们对于软件外包项目中风险的认知是一个渐进的过程，这个认识过程可以分为3个渐进的阶段：完全没有掌握信息的状态、部分掌握信息的状态以及完全掌握信息的状态。这3个阶段对应的就是不可能预见的风险、难以准确预测的风险以及可准确预测的风险。

  项目所处的外部环境产生的风险，被称为系统风险。系统风险是项目组织无法回避的也是无法控制的，只能被动应对，力求减少损失。

  项目内部原因产生的风险，被称为非系统风险。非系统风险是项目组织有可能主动预防和控制的，这取决于组织风险管理的水平。

  非系统性风险由内部因素原因产生，纵向可以划分为需求、技术、成本和进度等几个方面：

  1．需求风险

  （1）需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化。

  （2）需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范围。

  （3）添加额外的需求。

  （4）需求定义不清楚的部分比预期需要更多的时间。

  （5）在需求定义时客户没有有效参与。

  （6）缺少有效的需求变化管理过程。

  2．计划编制风险

  （1）计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致。

  （2）计划过于理想化，是“最佳状态”，但计划和现实严重脱节，只能算是“期望状态”。

  （3）计划是基于使用特定的小组成员而制定的，但那个或那些特定的小组成员实际并未使用。

  （4）工作量也就是规模（代码行数、功能点、与前一阶段规模的百分比）比估计的要大。

  （5）完成目标日期提前，但没有相应地调整项目范围或可用资源。

  （6）涉足不熟悉的业务领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。

  3．组织和管理风险

  （1）仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长。

  （2）低效的项目组结构降低生产率。

  （3）管理层审查决策的周期比预期的时间长。

  （4）预算削减，打乱项目计划。

  （5）管理层作出了打击项目组织积极性的决定。

  （6）缺乏必要的规范，导至工作失误与重复工作。

  （7）非技术的第三方工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。

  4．人员风险

  （1）作为先决条件的任务（如培训及其他项目）不能按时完成。

  （2）开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局。

  （3）缺乏激励措施而导致士气低下，降低了生产能力。

  （4）某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境。

  （5）项目人员异动，后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低。

  （6）由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作。

  （7）不适应项目工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性。

  （8）没有找到项目急需的具有特定技能的人。

  5．开发环境风险

  （1）设施未及时到位。

  （2）设施虽到位但不配套，如没有电话、网线、办公用品等。

  （3）设施拥挤、杂乱或者破损。

  （4）开发工具未及时到位。

  （5）开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具。

  （6）新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。

  6．客户风险

  （1）客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做。

  （2）客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户的审核。

  （3）决策周期比预期的要长。

  （4）客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的变更。

  （5）客户答复的时间（如回答或澄清与需求相关问题的时间）比预期长。

  （6）客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作以及额外的客户关系管理工作。

  7．成果交付风险

  （1）修正质量低下的不可接受的产品需要比预期更多的测试、设计和实现工作。

  （2）开发额外的不需要的功能，延长了计划进度。

  （3）严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作。

  （4）要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相联，导致无法预料的设计、实现和测试工作。

  （5）在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题。

  （6）开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间。

  （7）依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

  8．设计和实现风险

  （1）设计质量低下，导致重复设计。

  （2）一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发新的功能。

  （3）代码库质量低下，导致需要进行额外的测试、修正错误或重新开发。

  （4）过高估计了增强型工具对计划进度的节省程度。

  （5）分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或开发。

  9．过程风险

  （1）大量的手工作业导致进程比预期的慢。

  （2）前期的质量保证活动失真，导致后期的重复工作。

  （3）缺乏对软件开发策略和标准的遵循导致沟通不足，质量欠佳甚至需重新开发。

  （4）教条地坚持软件开发策略和标准，导致过多耗时于无用的工作。

  （5）向管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多。

  （6）风险管理粗心，导致未能发现重大的项目风险。

  风险识别

  风险识别不是一次性的活动，应当在项目执行过程中自始至终定期进行。

  风险核对清单是一种最常用的工具，它是建立在以前的项目中曾遇到的风险的基础上。

  风险预防及措施

  风险控制包括对策制定、风险缓解、风险监控和风险跟踪等内容。

  有效的风险管理策略必须考虑风险避免、风险监控及意外事件处置计划这3个问题。

  第7章 知识产权及信息安全

  软件外包的一个成果之一就是可以运行的软件产品及其相关的技术资料。这些智力劳动的产品，具有知识产权的属性，能给所有者带来社会和经济上的效益。因此，软件外包过程中，必然涉及知识产权的归属问题。

  国家科技部印发的《技术合同示范文本》包含了一系列的技术开发方面的合同范本，如“技术开发（委托）合同”、“技术开发（合作）合同”、“技术咨询合同”、“技术服务合同”等，基本上能涵盖软件外包业务的合同需要，这些合同范本对于知识产权都有可选择的格式条款，可供签订合同的参与方进行选择

  第8章 运维（保守）项目

  运维是以信息技术（Information Technology，IT）做基础环境并提供服务支持的信息系统运行和维护的简称。

  软件的运行，涉及很多无法预料的情况，而且由于应用软件的专用性，无法通过更换软件产品来替代和维修，所以，对于应用软件的运行和维护，成为了IT服务的重点和难点。从根本上说，IT运维对软件系统的服务，归根结底是要解决软件的运行效率或缺陷问题，以及系统的功能完善问题。

  应用软件在开发完成交付使用后，便进入运行、维护阶段。在这个阶段里，软件不仅要承担所赋予的功能，还要继续在实际应用中被检验。检验包括检验功能是否完备、运行性能是否达到要求、对异常操作能否合理处置、遇有系统故障时是否能及时恢复等。还有一个更为重要的活动，就是用户在使用过程中，会伴随着业务流程的改进，要求相应的软件系统的部分功能也随时做出改变，以适应新的规章制度的要求或功能要求。这项工作是长期的、持续不断的。软件运维的主要工作，包括系统错误的修正和系统功能的不断完善、改进。

  在软件外包活动中涉及的运维（保守）项目主要是为了完成软件运行时所需要做的系统纠错、改进和维护平稳运行所进行的项目，其中有些运维工作是开发商为了提高自己的软件产品的质量、功能和修改存在的缺陷进行的无偿服务，一般来说，这是对用户负责的做法，也是为了保证软件产品质量，自己应尽的义务。还有一些工作，是专业的运维服务组织，通过与原软件提供商协商，承担了软件的运行维护工作，通过采取外包形式得到的、有偿的技术服务，或者从使用者那里承揽的软件后期维护工作，再或者是自己交付的软件产品，在无偿服务完成后，所承担的运行维护工作。

  维护型项目有时也称为运维（保守）项目，是IT服务核心的、主要的工作。IT服务与其他服务业一样，具有的主要特征是：不可触摸性、不可分离性、易变性、易消失性、缺乏所有权。基于这样的特点，运维项目在运作上，主要是按照IT服务的方式来进行的。因此，对于运维项目的管理，主要从IT服务的角度来研究和探讨。通过对IT服务管理的研究，运用IT服务管理的方法和手段，实现运维项目的管理。

  IT运维服务管理体系建设

  IT运维服务是指IT运维服务供应商或IT运维部门综合利用各种IT运维支撑工具提供的确保IT基础设施和应用系统正常、安全、高效、经济运行的服务。

  IT运维服务管理流程是为了保证所提供的IT运维服务能够顺利进行，按照确定的计划和方式实施的一系列有规律的行动和活动。流程将输入的数据进行加工、处理，转化为用户需要的信息，或者根据发生的事件，触发规定的行动，该行动用于处理和解决事件的影响。

  IT运维服务管理体系是IT运维各方为保证IT运维服务目标得以顺利实现而采取的统一策略和方法的集合，包含各种行动规范和指南以及信息化工具，是支撑IT运维服务实施的平台，是一整套完整、有序的管理方法和手段的有机组合。

  体系建立原则及方法

  

  “IT运维服务管理框架”图

  整个管理框架由6个维度构成，在运维体系的管理中要遵循PDCA循环的指导思想，在管理流程上要涵盖服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、服务级别管理等内容，在管理模式上则可分为3种情形，对应不同的管理对象，可以采用不同的管理模式。

  IT运维服务管理框架包括IT运维服务全生命周期管理方法、管理标准/规范、管理模式、管理支撑工具、管理对象以及基于流程的管理方法。

  IT运维服务由IT运维管理对象、IT运维服务提供者和IT运维服务使用者3个部分组成。IT运维管理对象主要包括IT资源和使用IT的用户两类元素；IT运维服务提供者由IT运维服务管理体系和IT运维人员构成；IT运维服务使用者主要是指IT运维服务的使用和管理人员。

  

  IT运维服务各部分逻辑关系

  IT运维服务管理体系的实体包含5个基本要素。

  ① IT运维服务管理对象：主要包括IT基础设施、IT应用系统、IT用户和IT供应商。有时也将企业内部从事IT运维活动的部门和人员作为

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• 西西弗的幸福

  作者：veronique 发布时间：2007-07-10 22:10:49

  荒谬无处不在，时刻提醒着我们这个世界的残酷与不完满。无意义、无价值、更无公平与真理，现实时刻不忘向我们呈现它荒诞的獠牙。悲观的时候，你说这世界好象一个黑洞，将一个个绝望又迷惘的人拖进深渊。伤痛的时候，你说现实未必真的复杂，却一定荒谬，荒谬得丧失了是与非的标准，荒谬得沦陷了价值的准则，荒谬得让一个个天真的孩子睁圆了眼睛，却无所适从。

  然而加缪说，荒谬是无从消除也无需消除的。活着，带着世界赋予我们的破裂去生活，去用残损的手掌抚平彼此的创痕，固执地迎向幸福。因为没有一种命运是对人的惩罚，而只要竭尽全力去穷尽就应该是幸福的。拥抱当下的光阴，不寄望于空渺的乌托邦，振奋昂扬，因为生存本身就已经是对荒谬最有力的反抗。如此的话语，是这一本薄薄的小册子带给我的力量与振奋。

  先生说，他久已深味这非人间浓黑的悲凉，我却一直还是一个乐观者，一个坚定地信仰美好与幸福的人。以我过于年轻的年龄，我总惟恐这样的乐观落入幼稚与浅薄的旋涡。于是找寻，找寻更加足够强大的力量，来支撑我对这世界不屈服的爱恋。

  加缪从荒谬哲理的高度把人的态度概括为三种：其一是生理上的自杀：在无法摆脱的阴影面前选择自行消失，而摆脱荒谬的重压与人生的无意义——这是种消极逃避、俯首投降的态度。其二是哲学上的自杀，这是在精神领域里从现实面前逃避开，隐遁到上帝、来生、彼岸或神秘的天国去，从而进行自我理性的窒息与自残。而第三种态度，奋斗抗争的态度，则被加缪高度浓缩在了对西西弗神话的改写之中。人在荒谬境况中的自我坚持，永不退缩气馁的勇气，尤其是在绝望条件下的乐观精神与幸福感、满足感，所有这些都昂扬在《西西弗的神话》里。

  西西弗的故事来源于希腊神话，这个触怒了诸神的冒犯者被加缪称为“荒谬的英雄”。加缪的西西弗面临着命运已决的判决，作为一个被永久性放逐的个人，徒劳而无止境地重复着被消解了意义的苦役，然而却是幸福的——正如同临刑前的默里索所感受到的一样。这是因为洞见而获得的自由，是因为自由而成就的自得与幸福。推着巨石上山的西西弗，永无止境地曝晒在烈日之下的西西弗，拥有普罗米修斯式的崇高与庄严。

  整个人类生存的荒谬性都蕴于这一角色之中，然而其中同时饱含着的，却是人类与荒谬命运抗争的所有勇气与激情。以“荒谬和自杀”开篇， 而用《世界是我们最初和最后的爱》作收束，〈西西弗的神话〉因此成了一部如此深情的文集。对于坚信“最伟大的作家必是哲学家”的加缪而言，这一本薄薄的小册子却是他的哲学思想最浓缩的精华所在。

  正如封底上的那段文字所言：“加缪向那些觉得世界是荒谬的人说话，向那些觉得人类历史和存在没有任何固定意义或目的，却仍然在这个荒谬世界中从事活动问题的人说话”。二十世纪的加缪因此成为了那个时代里警世文学传统的坚定而特立独行的传播者，将人道主义的激情同时融铸到存在主义哲学之中，唱出了人类荒谬生存最悲怆而又崇高的悲歌

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• 白描世相，悲欢人生

  作者：风吹麦浪的豆豆 发布时间：2021-12-12 08:08:33

  汪曾祺的散文读了很多，小说却是今年才开始读。这本《汪曾祺小说》，应该是精选了他多年创作生涯中的精品，典型呈现了汪曾祺小说的魅力与特点，一口气读完，心里温温柔柔，却又有一点点悲凉，看小说，也许触动自己的就是里面反映的人生，就是自己人生经历的映射，通过作者的文笔又翻涌上来，而且愈发清晰。

  汪老文笔生动，形象，这是我突出的感受。无论是写景，还是写人，寥寥几笔，这个环境，人物就鲜活了，读者就仿佛置当地，当时，就在看人物说话，行动一般，很容易就有代入感。这是天赋，不是后天的训练能做到的。而且汪老的观察细致入微，大姑娘小媳妇穿什么，戴什么，和尚怎么吃饭，城隍如何巡游，很多的细节，都被汪老描绘的栩栩如生，你读了就能感受到那种热闹的生活气息。

  其次，汪老不写大事，不用大词，他笔下的人物，永远是我们身边的普通民众，说的也是普通的言语，没什么宏大叙事，也没什么豪言壮语，故事也不是很曲折，很离奇，淡淡的，但就是这样朴素，却能反映出一个时代，一个社会最真实的面貌，将作者的心紧紧抓住。这不是说作者没有批判，汪老对劳动人民的同情，对压迫百姓的贪官污吏，土豪劣绅，土匪流氓的批评始终存在，读了汪老，自然就知道什么是善良，什么是人性。

  汪老的文字给人以美的享受，看小说，很多故事能抓紧读者，但论美学，只有汪老的文字可以做到。读完了，齿颊留香，这是我读唐诗宋词才能有的感受。汪老的白话文，就有如此功力，实在让人佩服。

  汪曾祺小说，散文，在当代中国文学史上是有一席之地的，中学课本应该多选几篇，这应该对于提高普通民众的文字水平，美学感悟有很大好处。

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