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• 类似《心灵鸡汤》

  作者：书法叶老师 发布时间：2008-06-17 17:24:55

  跟心理学有关的故事书，但是否跟哈佛有关可不好说，不管怎么样，故事都是发人深省的经典，篇篇动人，值得每天读一点……

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• 一部真正汇聚百年经营战略大师们思想精华的饕餮盛宴

  作者：古尔浪洼 发布时间：2016-05-14 10:15:08

  我想，提起“经营战略”这个词，很多人第一个想到的大概是迈克尔·波特。是的，波特太有名了，他的三本谈战略的书（《竞争战略》、《竞争优势》、《竞争国家优势》），本本都是企业经营战略领域的经典，在企业经经营战略领域，他是个传奇，至今几乎无人超越，也因此，奠定了他在当代管理思想家中首屈一指的战略大师地位。

  在1996年《什么是战略》一文中，波特曾提出：“日本企业几乎不存在战略”。也因此，还使得他跟另外一个同样以战略闻名的企业管理思想家明茨伯格（他的经典作品是《战略历程》）跟他掐了起来。但有趣的是，在17年之后，一个叫三谷宏志的日本人，却写了一本《经营战略全史》，将他们的思想全都写了进去，并将他们的恩怨和分歧也都写了进去，使得“经营战略”这个有点高冷的话题，终于有机会以有趣的面目出现在读者面前。

  关于三谷宏志，我在他的上一本《商业模式全史》的书评《简而不陋，要言不烦：一本很棒的商业模式知识普及读本》中已经介绍过，这里不再赘述。我不妨直接切入主题，从这本书的内容和特点讲起。

  《经营战略全史》保持了跟《商业模式全史》一样的写作风格。整本书行文流畅，通俗易懂，在这本书中，三谷宏治也同上本书一样，几乎没有用什么艰涩的词汇和术语，而是力求用简洁简单的语言，将高大上，不太好理解的经营战略问题，用我们都能理解的大白话，从其百年发展的起始源头，一直讲到了今天最新的B3C（战场战略），是一本名副其实的“全史”。不管是作为一般管理人员案头的扫盲读物，还是做为高层管理者“经营战略”的索引大全，《经营战略全史》都有一定的价值。

  要谈“经营战略”，必先要搞清楚近代管理学的源头。说到源头，第一个绕不过去的，自然是科学管理之父泰勒。因为是他第一个将“科学管理法”导入到了充满怠工、不信任、低效率下和充满了恐惧的工厂的。也正是这个原因，泰勒在后来近100年里，备受诟病，一直被人们批评对人“残酷”，缺乏人性。但其实，如果仔细读读他的作品《科学管理原理》的话，会发现，泰勒之所以提出科学管理，目标就是为了解决生产效率和工资水平同时提高的问题，这其实是个双赢的想法和做法。

  在《科学管理原理》的最开始部分，泰勒就表达了这样的意愿：“管理的目的使劳资双方的利益最大化。”他明确指出，所谓的从业人员利益最大化，并非只是指工资水平，更是指“能够从事以其天赋所能从事的最高级别的工作。”可惜的是，在他有生之年，这个愿望并未能实现，而泰勒，这位开创了现代科学管理的一代巨奖，则在人们的批判声中去世，终年60岁。

  泰勒解决了劳动的效率问题，可是，还有一个问题没有解决，那就是：当劳动效率达到一定程度的时候，人会变得异化和机械。解决了这个问题的人，名字叫法约尔，他写了一本书，叫《工业管理与一般管理》。在书中，法约尔清晰地回答了这样一个问题：什么样的情况下，组织效率最高？答案是：这需要两个条件，一个是专业化水平，一个是分权制度。

  法约尔在管理方面的理论原则至今仍然在管理实践中长盛不衰，现代管理理论虽然不断的在此基础上更新完善，但我们总能在各色的管理理论中看到法约尔的影子，可见他为管理领域作出的卓越贡献是值得肯定的。

  法约尔其实与泰勒是同时代人，他的作品出版于1917年，但可惜的是，《工业管理与一般管理》是用法语出版的，在当时没能引起注意，直到1949年这本书的英语版本问世，才在欧美管理学界产生了深远影响。另外一件非常遗憾的事情是，法约尔并未完全写完这本书，出版了的只是他理论的一半。原来的计划中，后半部分还包括“个人观察与经验”和“战争和教训”，不知何故，最终未能完成。但即使如此，《工业管理与一般管理》仍然算得上是管理学领域里的杰作，可说是自泰勒《科学管理原理》之后管理史上的第二座丰碑。

  泰勒和法约尔之后，出现了另外一位继承者，就是梅奥。梅奥年轻时学习的是医学、伦理学和哲学，42岁从澳大利亚依据美国后，在沃顿商学院研究“行业的心理健康”。在实验中，梅奥发现，当工厂里改善作业环境以后，员工的离职率就会大幅度下降。后来，在他的倡导下，工厂引入了每天4次，每次10分钟的短暂休息机制。这种以考虑了人性化方式的解决方案，自然是得到了工人的认同。梅奥因此开辟了人际关系理论领域，之后，各种探索人类行为学的研究迅速崛起。其中的代表者，就是马斯洛（他提出了著名的人的各个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现）。

  在说完了源头，我们介绍一下书中全面经营战略的发展的四个阶段，分别为：

  第一阶段：现代经营经营管理的创始(1930-1960)

  这个阶段产生了巴德纳、德鲁克、安索夫、钱德勒、安德鲁、科特勒等。

  在这一个阶段，成就最斐然的，影响力至今不衰的，我想大概是德鲁克了。德鲁克出生于维也纳，28岁移居美国，后在大学授课。他执教22年，著作33册，算得上是在经营管理领域留下了光辉足迹的人。德鲁克算得上是开创了现代管理学的人物，虽然他自己一直不喜欢别人这样称呼他，但还是有很多人称他为管理学之父。

  德鲁克的很多书都是经典。比如《管理：任务、责任、实践》，全球发行量超过了千万册，这在管理学著作中是非常罕见的一种现象。除此之外，他几乎所有的作品，都成为了管理学领域中的经典。这更是非常罕见的一种现象。其中，德鲁克于1943年秋进入通用，经过18个月调研，于1946年出版的《公司的概念》，首次尝试揭示一个组织是如何运行的，它所面临的挑战、问题和遵循的基本原理，具有划时代的意义。该书深刻揭示了通用汽车的危机。

  有意思的是，这本书最后却遭到了最初力邀他去并完全开放通用所有资料给德鲁克的通用汽车总裁斯隆的批评和抵制，认为德鲁克不够客观。于是斯隆自己动手写了一本书，叫《我在通用汽车的岁月》。这本书也非常畅销，与《公司的概念》一起，成为了经典。

  第二阶段：定位学派大发展（1960-1980）

  定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他也是其中定位学派的佼佼者，代表性人物。波特提出，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。

  这也就是定位学派的来历。

  在这个学派大发展阶段，另一个具有代表性的，应该是亨德森主持的波士顿咨询公司的诞生。他提倡“彻底分析企业和市场，找出其背后的推动规律”，为了这个目的，他不拘一格，招聘了一些虽然年轻，但很有创意和想法的年轻人。这其中就有20年之后担任波士顿咨询公司CEO的克拉克森。克拉克森提出用“经验曲线”来预测未来的的发展与竞争。后来他更是将这个理论扩展到了全球制造、销售成本领域，并称其为累积经验量，每当累积经验量倍翻时，成本都会有一定比例的下降。于是，以双对数图描绘的漂亮直线“经验曲线”从此诞生了。

  第三阶段：能力学派群雄割据（1980-1990）

  能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。

  在这个学派中，实战派取得成就最大，其中的代表无疑是佳能与本田这些日本企业的崛起。而丰田生产系统，则更是其中的佼佼者。1980年代，本田面对美国本土的通用公司和福特公司时，虽然有巨大的规模差距，但在生产技术上却胜过了它们。同一时期，在日本国内市场压倒本田的丰田，也采取了同样的策略，即不依赖规模的生产率提高。大野耐一后来总结了出了著名的“丰田生产方式”，其副标题正是“超规模的生产”。

  这套生产系统集合了“看板方式”、“准时制（JIT）”、“标准作业”、“自动化”、“改善”、“可视化”等一系列的概念的集合体，更是打破了之前欧美企业的经营尝试的概念是：“库存即是恶”和“一人的能力为核心的生产、改善活动”，完全颠覆了旧的西方生产管理与分工概念。可以说，丰田生产方式是真正的“泰勒主义”与“梅奥主义”的完美融合。

  同时代为我们所知的还有实施标杆管理的西南航空、提出学习型组织的彼得·圣吉等，在此就不一一赘述了。

  第四阶段：综合发展的阶段（1990-）

  作者其实将1990年代后分为三个阶段，即定位论与能力论的统合与匹配（1990年代-），21世纪的经营环境与战略诸轮（2000年代-），适应性战略（2010年代-）。但我读下来，发现，自1990年代之后，这三个阶段的的各种战略在企业的操作中，其实都交错存在，虽然从战略的分类上可以分为不同的学派和理论，但实际上很多企业并不固守一种理论和方法，而是在不同的发展阶段，交错出现不同的战略应用。所以就很难像前三个阶段一样，分的比较清晰。

  在现在的企业经营中，不乏波特的拥护者，也不乏明茨伯格的拥护者，其中更加出现了类似于贝佐斯这样的新能力论和新定位论的倡导和实践者。很多的企业更是打破了分界线，产业、企业、机能进行了重新的融合与重组，有人谈“创新”，也有人，如克里斯坦森则倡导“破坏性创新”。而随着全球化的进一步加剧，组织学习更是出现了类似于“未来中心”这样的概念，甚至还出现了作者在补章中作者自己提出的所谓的俯瞰全体的B3C（战场战略）框架。但我觉得这也就是个概念吧，没看到什么实质性的东西。

  但不管怎么说，这本书还是本好书，在整本书中，作者说，总共涉及了132个人物，72本书籍，110家公司，介绍了100年里的90多种经营战略概念（我没有细数，准确性不得而知。你若有兴趣可以自己数数）。诚如我开篇所说，《经营战略全史》这本书，不管是作为普通管理者来了解学习相关知识也好，还是高层管理者当做自己决策中的助力也好，是非常有价值的一本书，值得买回来一看。读完后，至少我的决定是：放在我的书架上，当做一本非常棒的资料来收藏。我相信没多久，我一定会抽出来再看一遍的。

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• 打开克苏鲁神话的新方式

  作者：田园蔬菜浪味仙 发布时间：2020-07-20 15:00:34

  这套图像小说包含了四本克苏鲁神话经典作品：《疯狂山脉》《查尔斯·迪克斯特·瓦德事件》《超越时间之影》《梦寻秘境卡达斯》，都是10万字左右的长篇小说。漫画的叙事形式可以说解救了洛夫克拉夫特小说的枯燥文风，带来全新的阅读体验。

  

  

  《疯狂山脉》图像小说的原版在英国出版后，《卫报》评论道：多亏了这本杰出的图像小说，现在你不必费劲读原文就能感受到洛夫克拉夫特作品带来的兴奋和紧张了。

  

  赫斯特集团下的英国娱乐和新闻网站“数码间谍”（Digital Spy）评价“卡尔巴德改编作品的优点在于，他有能力将洛夫克拉夫特冗长的小说转换成图像，同时又不破坏使这些故事成为经典的迷人氛围。”

  

  编绘者I.N.J.卡尔巴德在10岁时就开始玩角色扮演游戏《克苏鲁的呼唤》，这个游戏让他接触到了克苏鲁神话，因此他去图书馆里读了所有能找到的洛夫克拉夫特的作品，立刻爱上了小说中“未知的恐惧”，可以说是资深的克苏鲁信徒。

  卡尔巴德的职业生涯是从动画导演开始的，但在漫画领域他取得了很大的成就。2010年，卡尔巴德的合作伙伴Ian Edginton在做其他的漫画项目，于是，他有机会可以独立地改编一本书。他选择了《疯狂山脉》。在改编洛夫克拉夫特小说的时候他费了很多心思，不仅把能找到材料都读了，还通过听音频版让故事深深地印在大脑里。

  “我拟出一份详细的概要，打印出整本书的文本，把它分成几个段落，然后用红笔从头到尾浏览一遍。我强调主题和人物关系以及人们的情感反应，指出戏剧性冲突的发生机会，我可以用对话来制造一场戏，因为很多时候洛夫克拉夫特的书里都没有对话。我把小说拆开，然后开始重新组装。我有两个原则：必须忠于故事的精神，必须忠于故事改编的媒介。”

  

  身为专业的动画师，卡尔巴德很会讲故事，漫画的叙事逻辑和画面编排都非常出色，同时他发挥了克苏鲁神话的克味儿精髓，情节的进展和画面氛围的营造中弥漫着“未知的恐惧”，一步步将故事推向高潮。他对《疯狂山脉》的精彩改编使得他第一次改编洛夫克拉夫特的小说就获得了英国奇幻奖（British Fantasy Award）。接下来，他对《查尔斯·迪克斯特·瓦德事件》《超越时间之影》和《梦寻秘境卡达斯》的改编更加游刃有余，每个故事的画风都根据故事风格做出了调整。

  在《超越时间之影》中，卡尔巴德通过意象来讲述故事中的高潮段落，夜空、黑暗的走廊、暖黄色的灯光、梦游一般的人物……画面中传递出主人公不知真假的噩梦的静谧与神秘感，仿佛那是他谵妄导致的幻觉，也仿佛是他心底涌动着恐惧的真实经历。

  

  

  《梦寻秘境卡达斯》则运用丰富的色彩，完美呈现了原作史诗般诡丽恢弘、惊险重重的寻梦之旅。

  

  同时，卡尔巴德很擅长表现出小说中人物的情感和状态，通过人物细微的表情、姿势与动作，传递出更直观的情绪与信息。《查尔斯·迪克斯特·瓦德事件》中的人物形象就刻画得非常生动，明明是长相一样的两个人，却可以通过人物的面部表情一下看出这不是主人公查尔斯·迪克斯特·瓦德。

  

  

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  也称赞卡尔巴德漫画中的人物“在姿态和面部表情上很有表现力。许多漫画艺术家的致命弱点——人物形象——在这里被巧妙地、暗示性地呈现出来。”

  

  

  《查尔斯·迪克斯特·瓦德事件》中的威利特医生

  不管有没有读过原著，这套图像小说都是对克苏鲁神话的全新体验。资深克苏鲁信徒、专业漫画家卡尔巴德和洛夫克拉夫想象力与创造力的叠加，共同呈现了克苏鲁神话的一种可能性，让我们可以看一场纸上的动画电影。

  

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• 营销的本质是改变人的行为

  作者：汤亚舟andy 发布时间：2019-05-19 10:47:35

  这本书本质是行为经济学在广告圈的应用实践，为广告人打开了一扇宽广的大门

  人类为什么会如此这般行事？

  我们永远在纠结的最大问题之一，就是究竟是什么在驱使人类的行为。身为广告人，我们不但要了解它，还要影响它。

  行为并不与信念紧密关联。我们知道这一点，但是很难接受它，因为这与我们自认为的真实体验相抵触。看起来，我们总是做好决定然后才行动，但越来越多的研究发现，意识本身可能只是一种附带现象，真正的决策其实存在认知的门槛之外。

  本书介绍了，要改变他人行为有四个法则：

  法则一：如果你要改变某个人的行为，当他有了动力，且很容易做到时，改变最有可能发生。

  法则二：去改变有助于你达成目标的行为。

  法则三：行动改变态度，快过态度改变行动。

  法则四：有至少10种行动刺针，能让我们行动起来。

  法则一：如果你要改变某个人的行为，当他有了动力，且很容易做到时，改变最有可能发生

  广告的目的是促使人做出选择。如果你想促使人做出选择，当他有了动力，且很容易就能办到时，改变最可能发生。这里牵扯三个方面的因素：动机、能力和机会。如果证明这件事，用户有动机、有能力且很容易实现的话，用户选择你的可能性就会变得非常高。如果动力不够，即使很容易也有办到，选择就有极大概率不发生，比如，对大学生（尤其是男生）晚上去图书馆自习，是既有能力也容易办到的事情，但在自习这方面，大学生表现出来的动力普遍不足。

  动机——它代表的是让我们朝着某个目标前进，或者让某人花力气去达成某个目标，它与生理学、自我认知、社会地位有关，由个体激励（individual incentives）和社会常规（social norms）两个因素组成。

  能力——这个人是否确实具备完成这个行为所需的资质，或者其他内在要素？（他能不能搞定？）

  机会——这个人所处的环境是否有助于这个行为发生？

  能力与机会共同增加行为发生的容易程度。

  法则二：去改变有助于你达成目标的行为

  将动机与容易程度进行组合，就构成了“营销行为模型”——

  1. 高动机与高容易程度，行为很可能发生；

  2. 高动机与低容易程度，行为也许发生；

  3. 低动机与高容易程度，行为也许发生；

  4. 低动机与低容易程度，行为不太可能发生。

  比如你是一个啤酒商，卖啤酒的时候，你将面临四类人群：

  1. 让已经爱上他啤酒的朋友和亲戚去推荐给其他人。

  2. 要不喜欢喝啤酒的朋友和亲戚来尝尝。

  3. 让原来就爱啤酒的人来尝试他的啤酒。

  4. 让已经爱上他的啤酒的朋友和亲戚，来买更多的啤酒。

  

  根据动机和容易度放进矩阵，得出上图。看图能发现，选项1是最有可能发生的行为——让已经爱上他啤酒的朋友和亲戚去推荐给其他人。

  如果再考虑销售规模，就需要把“行为规模”加入到模型中来。意思就是，你得选择一个能够匹配目标的策略。有5个问题可以帮你衡量行为规模：

  1. 我会影响多少人？

  2. 这些人又能够影响多少人？而这群人又有多大的影响力？

  3. 行为发生的频率有多高？

  4. 可能的普及率有多高？多少人可能被改变？

  5. 这个行为对我的目标有多大的助益？让人们正面谈论我的品牌，是否与推动销量一样重要？

  把这些问题加入考虑，就有了大小差异。圆圈越大，对于啤酒销量的潜在贡献就越大。

  

  据此，我们可以决定，在啤酒的铺货渠道里，进行大规模的样品派发。消费者可以先试喝啤酒，再决定是否购买。衡量你要改变的行为规模，选择既有可能改变，又有助于达成你的目标的行为下手。

  思维、感觉和行动是心理回路（psychological loop）的一部分，三者保持一致，决定了我们的行为习惯。如果三者无法保持一致，则会让我们觉得不自在和难受，也就会产生认知失调（cognitive dissonance）。当一个失衡时，就会拉扯着另外两个跟着发生改变，从而达到新的平衡。而三者里面，立刻行动是让行为发生改变最快的因素。一旦行动已经发生，唯一能够减缓认知冲突的方法，就是去改变你对于这行动的思维和感觉。

  

  法则三：行动改变态度，快过态度改变行动

  我们做广告，过去十分依赖消费者洞察——所谓“洞察”，是对人性的某一项理解，可以用来帮助品牌打开成长机会。如今看来，洞察与行动之间的距离，似近实远。如果有更为行之有效的方法，为何不用？而且，“洞察”之法有天然缺陷，心理学家保罗·瓦兹拉威克就曾表示，“洞察可能造成盲点”。

  要改变行为，行动前并不需要有洞察的存在。

  直到现在，广告圈的广告形式也没有多大的改变，广告人一如既往地总是想着从试图影响思维与感觉的被动广告做为创意切入点。

  

  这两种方法都能有效地影响行为，然而现在广告能做的，早已不再只是单向传播，而是可以与消费者互动。这是一个多屏互动的时代。在促成行为的改变上，如果广告人能让你行动起来，你就会改变思维与感觉来配合你的行为，从而对品牌多喜爱一点。

  例如在公共澡堂，用水量很大，我们如何让人们节约用水？以下是三种办法的结果反馈：

  

  慈善项目，我们如何让人捐更多的善款？

  

  公司新人，如何让他们尽快掌握策划项目的能力？

  

  让目标用户付出劳动，反而回报最多，最能达到期初设想的目的。我们也就能理解，越是努力的员工越能对组织产生一种强烈的归属感；参加过大学迎新仪式，在台上发表过“为什么来到这里”演讲的新生，在学校各方面的表现更积极；让一个人喜欢你最有效率的方法，不是死缠烂打，而是让她帮你一个忙（这也是著名的“富兰克林效应”）。事实上，让人用行动参与到你的使命之中，他们的思维与感觉就会被统一，来合理化他们的行动。通过我们的日常经历，我们也能发现这样一个事实：我们对于完成一件事情付出了越多的心力，就越会无法自拔地去认同这件事情和这个团体。

  总之，改变行为最有效和最快的方式，是促成行动。原因来自于心理法则，行动能最大化的造成认知失调，继而影响人们调整自己的思维和感来合理化他们的行动，来使三者达到新的平衡。

  人们为什么会对行为改变抗拒呢？其源于一种更深层次的抗拒，一种必须被尊重的抗拒。正如所有的自我防卫机制一样，抗拒能够保护我们远离未知所带来的困惑。只要是企图改变行为，不管是哪一方面的行为，往往都会启动这种自我防卫，因为改变意味着，我们必须用一种不同的，而且是我们还不熟悉的方式行事。

  法则四：有至少10种行动刺针，能让我们行动起来

  其中，激励性刺针提升消费者的动机，简化性刺针降低消费者做某事的困难程度。

  4.1 激励性刺针

  重塑（reframing）：

  把既有行为用一种完全不同或更有吸引力的方式重新包装。它聚焦于所带来的好处而非产品的特点。

  何时使用？我们一般在诉诸消费者的自身利益时使用，也即“这样做对我有什么好处？”）我们的心智会用刻板印象、预设立场以及经验法则来判断事情；它把信息揉在一起，以便于在逻辑上偷步。重塑是将消费者心中的旧有图式（schemas）撕掉，从而用新的方式填充进消费者的大脑，形成新的图式。

  重塑强调全方位的一致性，在重塑上投入力量的力度、广度与深度将决定性地影响重塑工作最后地成败。

  喜茶→重塑奶茶

  SOHO→重塑写字楼

  王老吉→重塑凉茶

  特斯拉→重塑汽车

  苹果→重塑手机

  大包装零食→小包装零食

  低价→高价

  普通装帧→精品装帧

  难→易

  累→轻松

  

  如文物以开口说话的方式让用户更好地了解历史

  动之以情（evocation）：

  借由触动强大的情感来达成行为的激励。

  何时使用？当行为已经根深蒂固，而人们已经是不自觉地在做某个行为时，动之以情可以带来“一巴掌打醒”的效果。

  第一， 人的大脑不需要通过认知，就可以接受情感性的信息。

  第二， 我们的大脑特别容易受强烈的情感刺激吸引，并且擅长记录这类刺激，留下记忆。

  普拉奇克博士（1980）总结了人类主要的情感有8种：

  1. 喜悦

  2. 忧伤

  3. 信赖

  4. 讨厌

  5. 恐惧

  6. 愤怒

  7. 惊讶

  8. 期待

  同时，负面信息会比正面信息更容易抓住我们的注意力（Baumeister et al. 2001）。南加州大学神经科学教授安东尼奥·达马西奥（1996）表示，感性资讯比理性资讯更能影响人们的行为决策。

  恐惧→肌肤晒成古铜色，其实一点儿也不健康

  

  集体主义（collectivism）：

  我们常常通过观察别人怎么做来决定我们应该如何行事。这是来自“社会常规”的力量，即那些对于什么时恰当行为的明文规范与潜规则。

  何时使用？需要创造社会常规时，即让被改变的人考虑“别人会怎么看我”的时候。

  集体主义有4种构成要素：服从性、从众心态、行动、使命。

  我们很多人身体当中有一个负向循环，精力不足道导致不锻炼，不锻炼，导致身体很累，身体很累，导致精力不足。每个人都可以用激励相容的心理账户去打破这种负向循环。激励相容就是承认每一个人都是自私的，通过正确的机制把个人自私的目的，同大家共同的利益绑到一块时，每一个人都会成为大家共同获益的原动力，如跑步圈、早起打卡、一起马拉松。

  

  鸟叔当年设计的风靡一时的骑马舞

  

  国潮一时“洛阳纸贵”

  

  当年大堡礁用一份“世界上最棒的工作”招聘启事圈粉无数

  归属感（ownership）：

  与其告诉别人做什么，归属感是反过来询问人们，他们觉得什么是该做的。

  何时使用？让人们对于一个课题使得上劲，并有助于你的任务时。

  

  可口可乐的歌词瓶

  

  网易云音乐的地铁广告

  

  明星微博上为护肤品站台

  但我们也要注意，不要一上来就给用户物质奖励，或者给用户补贴等等，因为我们可能因此而改变用户的内部动机。

  玩乐（play）：

  通过人们喜爱玩耍与游戏的天性，把你期望发生的行为变成令人享受的欢乐。

  何时使用？当你充分掌握行为发生所在的环境时。

  比如积分系统、任务系统、押金打卡、阿里积分猜A股大盘涨跌、一元夺宝。

  

  

  实用性（utility）：

  实用性是指通过额外的好处与服务来鼓励行为的发生。

  何时使用？需要提升个体利益时。

  广告的长处，正是在于创造一个吸引人的形象，来为产品加持。但广告无法取代产品，产品本身必须能够达成并满足消费者的需求。只是树立动人的形象并不能完全解决问题。但作为广告人，我们同样面临一个特别普遍的现状，那就是，产品销量不佳，但制造者无法调整或改变产品。那么，你如何说服消费者购买这个产品呢？

  营销顾问弗雷德·普法夫和阿尔特·卡农曾指出，广告应该要从纯粹的形象建立，前进到实用性的建立。

  只是告诉人们你的产品有多棒，有时候是不够的。这时候你还需要为产品增加价值——实用性。比如铁盒包装的外卖、随包装附赠的木制奶油刀、随化妆品一起邮过来的小样、随盆栽一起邮过来的种植小工具包、租房免费帮搬家、将地铁站变为虚拟的超级市场等。

  同时，也需要记住一个原则：相对于惩罚，奖励更能让人们全力以赴。

  

  

  样板（modelling）：

  人们喜欢观察行为，然后复制行为。看别人如何行事，决定了我们如何行事。

  何时使用？当我们能够找到具备相关性的样板人物，且有助于你强化所期待的行为时。

  “没有领导者的革命”是不会成功的。假如你想要激励人们做出改变，光是传递一个很棒的信息是不够的，你还需要一个很能启发人的传播者来传递这个信息。猴子看到什么就会去做什么。

  社会心理学家罗伯特·西奥迪尼指出了两种有效的社会常规：示范性规范和指令性规范。

  宣传禁酒活动的标语，“绝大多数年轻人拒绝饮酒”（指令性规范）的效果要比“未成年人饮酒很危险”（示范性规范）好。

  样板效应包括：

  1. 真人实证

  2. 名人代言

  3. 精准背书

  4. 影响力背书

  5. 社交媒体认证

  6. 公关造势

  衡量效果的标准为“亲近度”和“魅力度”。

  

  4.2 简化性刺针

  赋予技能（skill up）：

  教人们如何去做一件事情。

  何时使用？当人们说他们不知道如何去做某件事时。

  比如，培训、案例集、教学课程、产品演示影片、新手指南、免费试用或体验。

  赋予技能的步骤：

  1. 评估目前对于行为的理解与能力。

  2. 制定一个计划来提升这群人的能力。

  3. 征服感比奖赏更强大。

  尽量保有一颗利他之心，付出越多你就会收获越多。

  化繁为简（eliminate complexity）：

  尽可能去除阻挡行为发生的障碍。

  何时使用？当环境可控，且能够去移开障碍的时候。

  化繁为简的途径：

  1. 提供明确的利益

  2. 信息拼图

  3. 默认选项

  4. 给予反馈

  5. 预料错误

  6. 把复杂的选项架构好——选择越少越好，并把他们之间的差异尽量拉开

  

  敢承诺（commitment）：

  从帮一个小忙开始，会让对方同意随后一个大要求的可能性大增。

  何时使用？当需要改变的行为幅度很大，整个改变不可能一蹴而就。

  如果一个行为已经根深蒂固，或者改变难以一步到位，那么想办法去得到一个对于改变的承诺，会是小小的却是很有积极意义的第一步。这个技巧一般被成为“踏进门槛”，讲的就是如果一个人已经接受了一个小请求，就有可能接受一个更大一点的请求。人们只要做出了承诺，他们就倾向于把它变成真实的行为。

  4S店在汽车之家用低于竞争对手的价格给汽车打广告，58同城用低价房吸引客户来看房，当客户决定掏钱了，才发现实际要付出的钱远多于看到的广告。

  

  最后，我们将上面的十个刺针总结为一个行动刺针选择模型（action spur selection matrix），方便我们判断不同创意要克服不同的障碍时，哪些行动刺针会比较有效。

  

  PS. 不要总是依赖单一刺针去改变行为——有可能组合几个刺针打套组合拳，能让改变更容易发生。

  如何使用合适的刺针？你在做创意的时候，可以使用如下思考步骤：

  

  十种刺针之外，还有没有其他勾子呢？我想还是有的。总结一些如下：

  利用视觉

  贯穿历史，最有力量的故事都是用图片来讲述的。

  从史前石窟绘画到伦敦地铁地图，图画和表格一直是人类故事的核心。原因很简单：我们的大脑是为视觉画面接线的。“眼见为实。孩子在能说话之前，就会看，会识别了。”1972年，媒体理论家约翰·伯格（John Berger）在其经典作品《观看的方式》（Ways of Seeing）一开篇就这样写道。自那以后的神经科学也证实，视觉在人类认知中占主导地位。我们大脑中有一半神经纤维与视觉有关，人一睁开眼睛，视觉就占脑电活动的2/3。大脑只需要150毫秒就可以识别一幅图像，只需要100毫秒就能为它赋予意义。尽管我们双眼都存在盲点（也就是视神经接入视网膜的地方），大脑却能灵巧地创造出完整的无缝视觉。

  

  萨缪尔森1948年的“循环流向图”，表现收入在经济中流动，就像水在水管里流动一样

  词汇是由人的短期记忆来处理的，我们只能保留7个字节的信息。另一方面，图像直接进入长期记忆，留下不可磨灭的印迹。图画靠着更少的笔触，没有专业语言的沉重感，极具直接性。如果文字和图像传递的信息互相抵触，胜出的往往是视觉画面。因此，老话说得一点也不错：一图胜千言。

  我们所画的东西，决定了我们能够看到些什么，不能看到些什么，注意到些什么，忽视掉些什么，还塑造了随之而来的一切。若干年后，哪怕文字早已褪色，这些图示也挥之不去，就像是意识里的涂鸦：它们偷偷躲进了我们的知识行囊，驻扎到了你的视觉皮层，你甚至根本意识不到它躲在哪儿。

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• 如何获得权力和对待权力？

  作者：向远之 发布时间：2013-03-07 10:19:30

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