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• 《米佳的爱情》书评

  作者：我的名字叫做W 发布时间：2021-07-03 13:45:38

  川端康成曾言，《伊豆的舞女》是他最满意的小说，如果一定要说有什么遗憾的话，就是其中的风景描写太少了。在二十世纪前，小说四要素之中的“环境”被认为与“情节”一样甚至更加重要，环境描写的作用我们已经在语文课上学了不少，但单单在阅读的过程中，我们往往无暇顾及作者渲染的环境，而是迫不及待地跳读下文，让那些真正可以展示作者语言素养的描写被忽略。

  这其实是当代读者的通病，20世纪现代主义所带来的强调“发现自我”的写作技法革命开始笼统地把“环境”作为渲染人物心境的工具，但其实不该这样，因为在写作中，“人物”与“环境”应该是泾渭分明的“双线”，这就好像在阳光明媚的日子里表白不一定成功、凄风苦雨的黑夜里不一定得有人自杀一样，现代主义好像把人看得太重，好像觉得整个世界都应该因人物或喜或悲，就好像每个人都该是人间上帝一样。而事实上，“人物”、“环境”应该是互相服务。

  伊凡·蒲宁，俄罗斯文学家，继承了俄语文学三巨头中屠格涅夫对文字语言出神入化的运用能力，代表作《米佳的爱情》。十月革命后流亡海外。无论从来讲，蒲宁都是矛盾的：他痛恨沙皇俄国专制，可自身从属贵族阶级；仇视西方资本主义，十月革命后却流亡海外、反对苏维埃政权。种种矛盾造就这位大师颇具争议的一生，你大概会觉得他的作品中必定会流露出激昂愤慨的情绪，可实际上，他的小说散文都很安宁，就像一塘清澈见底湖水，就像一面温和而不冷冽的镜面，充满美感地映射世界的映像。

  《米佳的爱情》讲述一个青年因求爱不得而自杀的悲剧，借以谴责社会的病态与黑暗。读过之后，读者往往无暇为主人公的悲剧扼腕叹息，而是先感叹蒲宁描绘的绝美风光，感叹后又意识到，在这样一个美丽的世界中，高尚与卑鄙、美丽与丑恶、悲剧与笑话竟是共存的。“杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸”，淫邪成性的戏剧学院校长放浪形骸却备受尊敬，淳朴善良的护林员妻子竟为五个卢布委身于人，由此可见，米佳之死绝不是仅因为爱情破灭，更是沙皇时代无法被彻底清除的丑恶势力兴风作浪、欺压民众的黑暗现实令人绝望，我们也许可以说，死亡不是唯一的解决途径，但我们举不出另一个，绝望感因此倍增。

  蒲宁刚刚开始写作创作时写的小说与其被称作小说，不如说是散文。大段大段的风景描写将原本毫不复杂的情节分割成无数碎片，很多时候一篇小说没头没尾，读完根本没有印象，对此其实无需介意，就当是读过一篇散文了。

  《米佳的爱情》中另一个具有代表性的的中篇是《乡村》，它描绘了十月革命后小地主阶级不可挽回的衰败以及农民的麻木蒙昧。蒲宁对于俄罗斯这个国家和民族是抱有深切的同情的，他一方面愤怒地谴责地主对农民的压迫，另一方面又为农民们“哀其不幸怒其不争”，这反映了他无可奈何的思想。

  以我有限的阅读水平来看，蒲宁的作品有似黑塞。同样是浪漫主义的“余孽”，同样钟情于以文字而非情节凸显主题，但蒲宁的文笔更胜黑塞一筹。

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• 成也萧何，败也萧何——文献学功底与《宋武帝传》得失

  作者：陳哲涵 发布时间：2021-04-12 21:02:04

  第一眼看到这本书，其实是很欣喜的。“想当年，金戈铁马，气吞万里如虎。”

  宋武帝刘裕，被誉为“南朝第一帝”，他出身平民，凭借一往无前的勇气，和超人的智慧，以英雄品格，拯救东晋末年的乱局，平定孙恩之乱，以微弱之力，奋勇当先，推翻了桓玄政权，掌握东晋大权。借助世家大族的力量，以及北府军的精品，北伐南燕，平定荆州、扫灭卢循，收复西蜀；晚年发动规模浩大的北伐，收复洛阳、长安，灭亡后秦。

  可以说，功业之盛，东晋南朝所未有。即使后来挽救南朝危亡的陈武帝陈霸先，在文治武功上也是逊色于宋武帝的。

  作为这样一位重要的历史人物，却长期缺少他的权威传记。虽然从前出版过不少《宋武帝传略》《刘裕北伐》之类的书，但在学术权威上远远不足，学界缺少一部有分量的传记。

  当看到人民出版社出版这部传记时，不免眼前一亮。但仔细看作者的名字，张金龙教授，顿时感到恐怕要失望了。我读过张老师的 《治乱兴亡——军权与南朝政权演进》，张老师拥有强大的文献学研究功底，主持了点校本《南史》的修订工作，书中呈现出他强的学术功底。但是，学术功底的有点有时也是历史写作的硬伤。

  本书最大的缺点在于，在行文学术中，基本上全书是大篇幅地引用《晋书》《宋书》《南史》《建康实录》等文献原文，导致本书在行文叙述上是长篇累牍的史料原文，夹杂作者叙述及议论。这种问题在写作论文或者学术著作时是严谨规范的。但是本书还是一部面向广大读者的学术传记，在文笔的流畅性和可读性上，则显出致命的弱点。

  本人阅读了上百部同样的学术著作，也读了去年人民出版社同期出版的《司马懿传》，本书与《司马懿传》以及同系列书相比，在可读性上差很多，枯燥、干瘪的叙述，即使是专业读者，恐怕也会因为打算原文而望而却步。

  本书固然需要注重学术严谨和权威性，但不代表一定要写成这种非常枯燥（不是批评这类严谨的章节体史书），在叙述上过分依赖文献原文，作者不能有效化用，将史料有机地融为一体，以流畅、生动、通俗的语言，让广大作者接受，本书从这个方面来讲，缺点很大。史之不文，其行也难。

  倒不一定是张教授故作高深，但可读性恰恰是让本书的读者疏远本书的重要原因。

  其实，即使是世界一流的《剑桥中国史》，在叙述语言上还是追求生动，作者有效化用古典文献以及学术研究成果，融为有机、流畅的一体，而不是主体靠着各种文献拼贴而成的叙述语言。《剑桥中国史》的流畅和浑然一体，可以说明史书学术语言的权威性和流畅性是可以保持一致的。

  因此，本书可以作为晋宋之际历史、宋武帝一生的重要参考书。张教授此书最大的有点还是文献学考据，而缺点也是因考据而造成行为的乏味。可谓是，成也萧何，败也萧何。

  宋武帝确实是魏晋南北朝历史上一流的杰出政治家、军事家，但书中认为他取得的军事成就（南方政权攻克北方统治中心）空前绝后，恐怕有过于拔高之嫌。若从这个意义上讲，明太祖由南向北，一统中华，岂不是空前绝后？

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• 遥远的旅途，不变的爱

  作者：微微笑 发布时间：2021-05-12 00:02:28

  我们在漫长的人生旅途中，不断经历着相遇和离别，有明亮的欢乐，也有灰色的失意，大多的时候我们究竟是需要独自去长大的。

  尤其是在青年阶段，当工作爱情，友情和家庭，汇聚在一起时构成了色彩斑斓的独有的年轻时代。

  

  诺贝尔文学奖得主川端康成在《遥远的旅行》中，诠释了在人生的旅途中，我们不断寻找着爱，也在被爱找寻。川端康成的作品以“敏锐的感受，高超的叙事技巧，表现日本人的精神实质”而受到人们的喜爱。

  《遥远的旅行》简体文字版由湖南文艺出版社首次发行。在人生的漫长旅途中，每个人都需要独自成长，在不断地离别和相遇中，感受命运交响曲带来欢乐和苦恼，体验着或是幸福或是遗憾的人生之旅。

  接下来我们一起走入作者笔下的旅途岁月中，与主角一起经历情感的喜乐和忧伤。

  

  从小生活无忧的青春少女五月，父亲是大学教授，母亲年轻而美丽。美丽优雅的母亲也吸引五月的钢琴教师。五月担心母亲为爱情而离家出走，整天忧心忡忡。

  而5月的好朋友熏，是一个话剧演员，正处在十八九岁的年纪，正好是做梦的季节。可是薰因为父母早亡，一手打理着父亲遗留下的资金，赚着自己和哥哥的生活费，承担起哥哥的大学费用。

  没有时间做梦的薰，透过生活的斑斓色彩看到自己的未来。在话剧演员这个光彩的外表下，她并没有沉迷在梦幻的童话中，反而认为自己是个普通人，度过2年的演员生涯后转行开花店。

  

  18岁的薰能看清18岁时自己的梦想，因为喜欢就去当了话剧演员。20岁的薰发现了20岁时自己的现实，那就是意识到自己是一个平凡的人，迅速从梦想回到现实，开启有人间烟火的生活。

  开花店、选择适合自己的结婚对象、决定走入婚姻都是在自己的权衡之后的决定。自己掌控着自己的命运，打磨着自己人生的清醒，坚定不移地成为一名有理想的普通人。

  薰希望自己的好朋友五月可以嫁给哥哥。五月和熏的哥哥研一是青梅竹马，从小一块长大。醉心于研究的研一，如果没有出什么意外，也会希望和五月走入婚姻。有时候命运的齿轮故意扭转一下，让人发现它的痕迹。

  

  五月的朋友雪子从小因为生活环境的影响，温柔而多愁善感，眼睛中盛满了悲伤和忧愁。研一对雪子升起了一股不由自主的保护欲。面对研一的感情，雪子温柔而克制。

  薰和五月沉静地看着他们感情的发展，有时候爱情真的是没有先来后到的道理可讲的，善良的年轻人们并没有在爱情的漩涡中驻足停留，而是奋力的奔向新的生活。

  如果我们热爱生活，敞开心怀，细心体验生活，会发现爱情虽然美好，但并不是生活中的所有。

  

  飞蛾扑火般的爱情，虽然轰轰烈烈，却只是人生旅途中的一小部分，当激情褪去，生活还得继续。

  栗田义三是一个高大帅气的实习医生，在这个故事中，有三个女生，对他种下了爱的种子。

  青春活泼的表妹桃子，是义三舅舅家的小公主，从小生活富裕而随性。桃子虽然生活富足，却并没有养成飞扬跋扈的性格，她盼望着义三的到来，而又小心翼翼地维护着义三的自尊。桃子渴望着义三的爱情之光，这也是全家人的期盼。

  民子也是一名实习医生，在义三生病时，细心贴身顾照他，从不觉得烦和累，反而认为自己最幸福的时刻。他将对义三的感情很好地包裹起来。

  生性坚强的富佐子，虽然一贫如洗，却不惧生活的风吹雨打。在母亲去世后，力排众议坚定地抚养着同母异父的弟弟。在弟弟不幸离世后，不屈服于命运的压迫，努力向上生长。这份顽强的生命力深深地吸引了义三的注目。

  

  面对共同喜欢的义三，三个女生是如何选择的呢？善良的桃子为了成全义三和富佐子，主动帮义三和富佐子牵线搭桥。

  富佐子觉得自己什么也没有，虽然心里装着爱情，没法给义三带来助力，悄悄地离开了。

  民子虽然爱慕着义三，面对义三和富佐子的爱情，她选择了成全。

  三个年轻人对待爱情的态度，让人们看到了生活的希望。人生就是各种各样的相遇和别离，在彼此的祝福和成全中，到达幸福的彼岸。

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• 梦，Dream，梦想

  作者：yasha001 发布时间：2021-09-23 11:38:12

  如果要给“梦”染上一种颜色，在我的想象中，一定是粉色的，一如本书中售卖梦境的达勒古特梦百货店在贩卖美梦之后获得的“心动”这种珍贵情感的颜色。有人造梦，有人卖梦，有人买梦，有人寄梦，这一个围绕着“梦”的世界正是韩国作家李美芮在《达勒古特梦百货店》一作中创造的幻想世界。

  

  书腰、外封和本体

  李美芮在作品中把世界分成了现实界和睡梦界两部分，现实界就是我们日常生活的世界，其中的人们在睡眠期间会进入睡梦界买梦，而睡梦界的财富就是现实界人们做梦后所涌现出的情感。人们通过买梦这一行为给自己鼓励、加油，从而在现实界又更美好的生活。但现实界中的人们一般情况下都会忘掉在睡梦界买梦的事情，最多就是记住梦境的内容。

  以上就是本作的世界观设定，李美芮本书的优点在于全书没有一处是明写这些设定的内容，而是通过一个又一个短小的故事，让读者自己了解到她的世界观设定。应该这样来说，如果一开始通过角色的对话或者作者的上帝视角来说明世界观，读者们会对这个世界观产生一定的疑问。至少在我看来，如果直接按照上面的设定，我一定会觉得依靠做梦来为自己打气这是一种不自信的表现，也容易沉溺于梦中，而忽略了现实，更会觉得无论多么美好的梦，一旦醒来万事皆空。但本书直接进入故事，丝毫没有对世界观设定说明的写法，让我没有产生这些想法，而是直接接受了睡梦界和现实界互动这一故事的大前提。

  全书以达勒古特梦百货店的一名新入职职员佩妮为线索人物，通过她的视角向读者们逐一展现了恋爱梦、预知梦、灵感梦等等美梦，这些美梦为现实界中的人们带去了希望，这些梦在我看来可以用书中的一句话来解释。“

  梦的英文是Dream，梦想的英文也是Dream。

  ”这些美梦不啻为现实中人们的梦想，做这些梦，是为了让他们体会到梦想实现的感觉，但这种感觉在睡梦醒来之后就会烟消云散，只有真正在现实中展开行动才能把这些梦（或者说梦想）变为现实。书中做着恋爱梦的女生在现实中和梦中情人告白，有着剧本家梦想的女孩靠着预知梦给她的“既视感”完成了剧本的编写，不得志的音乐家因为灵感梦把埋在心中已久的曲子谱写出来。“梦”是有力量的，“梦想”更是激励着人们前进的动力。

  但梦并不全是“梦想”，我们有时候也会做噩梦，这一方面的描写在书中其实是一个比较薄弱的部分。书中最大的噩梦仅仅是梦见考试这种等级，可以说是最不可怕的噩梦。而这也是因为本书的基调就是温馨的，不允许有真正邪恶的梦魇出现。书中给制造噩梦的造梦者也提供了帮助他人的理由，是为了让人们克服自己心中的弱点，从而迈向全新的人生。这种解释对于本书一样的以温暖人心为目的的小说是成立的，只有这样，才能让阅读本书的读者更加喜爱这个睡梦界。

  在作者的笔下，睡梦界中甚至有专门为动物（主要是宠物）制造梦境的专家，还把圣诞老人也划入了睡梦界的造梦高手行列，把他作为专门为孩子制造美梦的大师。这种种拿来主义的借鉴，让读者更容易接受故事中的温暖，也拓宽了本书的受众，侧面造就了本书在韩国成为现象级作品这一事实，给更多的读者带去了心灵的疗愈。

  但真正打动我的，是全书最后部分的逝者之梦。本书前面的梦境，不论是恋爱、考试、灵感或者奇异之旅等等，带给我的最多就是美好的感觉。但一旦牵扯到逝者，梦又有了全新的存在意义。这是只有梦才能实现的真正的“梦”，不是梦想，不是梦幻，明知是梦却不承认是梦。书中的这些梦给生者带去了逝者最后的话语。在梦中已经离开的长辈一句“吃饭了吗”，或是好久没有听到过的“我回来了”，简简单单，但却真正能打动我们。和已经离开的亲人再次见面，是只有梦才能做到的事情，但即使梦醒了，泪湿的枕头不正是他们回来过的见证吗？

  看完全书之后，你是不是也希望能有一家达勒古特梦百货店供你选择美梦？你是把“梦”视为“梦想”而为之努力？还是仅仅把“梦”当成“梦”？选择权在你手上。

  人皆寻梦，梦里不分西东，片刻春风得意，未知景物朦胧。

  人生如梦，梦里辗转吉凶，寻乐不堪苦困，未识苦与乐同。

  天造之材，皆有其用，振翅高飞，无须在梦中。

  南柯长梦，梦去不知所踪，醉翁他朝醒觉，是否跨凤乘龙。

  天造之材，皆有其用，振翅高飞，无须在梦中。

  何必寻梦，梦里甘苦皆空，劝君珍惜此际，自当欣慰无穷。

  何必寻梦……

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• 大客户销售：谋攻之道

  作者：何金水 发布时间：2024-04-02 21:59:41

  第1部分 大客户销售的基本概念

  坚持并不是获胜的原因，充其量只是因此得到了和客户接触的机会，“坚持就是胜利”这句话在大客户销售中是无效的。

  拒绝亦可称为异议，指的是客户提出的不同意成交的理由。

  客户的异议往往是销售造成的，是销售人员的错误行为导致了客户的对抗反应。这些错误行为的根源在于：没有帮助客户厘清真实需求就推荐了产品，这种推荐通常是不合适的，也不能得到客户的认可，于是就产生了异议。

  异议不是采购的信号，恰恰相反，收到的异议越多，丢掉单子的可能性越大。

  异议需要防范而不是处理。销售训练中应该教会销售人员如何防范异议、不要让异议发生，而不是训练销售人员怎么处理异议。

  在大客户销售中，处理异议是一件比较困难的工作，如果客户提出异议仅仅是因为有误解，澄清起来还比较容易；如果客户认定你不符合他的需求，异议是很难处理的，即使销售人员处理了某个异议，客户也会有其他异议陆续冒出来，即使客户在销售人员高超的话术面前哑口无言（通常不会出现这种情况，说到底，客户还有一句异议是销售人员无法应对的——“你说的挺好，但我还是认为这不是我们想要的”

  优秀的销售人员需要提前防范异议而不是事后处理。防范异议指的是通过前期的需求开发，让客户与销售人员就此次采购的目标、关注点、收益等问题达成一致，这样当销售人员呈现方案时客户不会提出异议。

  客户不接受你的人，未必是你做人有问题。

  引起客户拒绝的原因有很多，比如，为了避嫌可能对所有的销售人员都敬而远之、公事公办；已经和竞争对手达成合作意向，因而对其他家的销售人员不理不睬；暂时没有采购意向而不想浪费时间接待销售人员；采购你的产品会触动他的部门利益。

  客户接受了你的人，未必会接受你的产品。

  

  销售人员分类

  仅凭个人关系可以获得业务，但是获得不了大单（当然，仅凭产品也做不到）。

  B2B的大客户销售面对的是多人决策。

  人们购买的从来都不是产品，而是产品带来的生活变化。

  销售人员应该忘掉自己的产品，而关注客户要用这件产品干什么，要解决什么问题，获得什么收益。

  在大客户销售当中，销售人员要“以客户为中心”开展销售。

  销售的本质不是坑蒙拐骗、瞒天过海，而是帮助客户买到合适的东西，让客户获益。这涉及两点：一个是为客户着想；另一个是双赢。

  第2部分 客户采购行为分析

  “客户如何买”这个问题涉及三个要素：人、流程、方案。这三个要素也是大客户销售的核心。

  第一个要素是人，这涉及三个问题。

  1.决策结构是什么？即哪些人参与采购，最后谁说了算

  2.通过谁能找到说了算的那个人

  

  客户内部层级关系Ⅰ

  

  客户内部层级关系Ⅱ

  3.每个人想从本次采购中得到什么

  第二个要素是流程。从采购流程来看，一笔大单的采购通常会经过四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑、实施安装。

  与采购流程密切相关的一个概念是预算周期，预算周期指的是客户做预算的时间表。客户通常会在上一个财务年度末做下一个财年的预算，只有在客户制订预算的时间切入，才能提前布局，将自己的产品和方案纳入客户的预算，为来年的业务做好准备。

  大多数项目不需要走到签合同或开标那一天，客户就已经心有所属了。然而，哪怕客户不选你，客户也不会告诉你已经出局了，而是会继续拉着你一起玩，原因如下：

  （1）符合流程。采购制度要求选择多家供应商，采购者要拉几家来凑数，向其他供应商表示自己完全按照流程行事，甚至有时候会在前几轮筛选中把有竞争力的供应商淘汰掉，留下实力明显有差距的几家陪着采购商中意的那家走到最后。

  （2）备胎。采购要不断地甄别，采购商也怕受骗，因而要留下两家以防不测。

  （3）压价的工具。留下几个供应商以便自己压低那个选定供应商的价格。

  第三个要素是方案。对于销售人员来说，一个好的方案要具备两个特性。第一个是符合需求。一是符合业务需求，即能够解决客户业务发展的问题；二是符合个人需求，即能够满足采购者的个人利益。第二个是差异性。好的方案要能够与竞争对手相区分。

  方案是不是符合需求，是不是有差异性，不是销售人员说了算，而是客户说了算，因此，我们把方案排在第三位，找对人，走对流程，才能做出好的方案。

  大单采购一定会涉及企业里多部门的多人决策，最终的结果是多人博弈的结果。搞不清楚这些采购者的状况，即使知道每个阶段的正确策略，也无法推动销售进程。

  对人的分析分为两个方面：一是微观分析，即某个人的需求和关注点；二是宏观分析，即本项目的决策结构与决策人之间的关系。

  我们采用五维模型来对客户的决策结构进行分析。

  

  五维模型示意图举例

  五维模型侧重决策结构分析，在五维模型中可能会将组织结构之外的人也纳入进来。

  从五个因素（马斯洛需求层次、对待变革的态度、决策关注点、联系紧密度及对我方的态度）出发对每一个采购者进行分析，能够形成对采购者较为完整的认识，我们称这五个因素为五维，五维模型因此得名。

  

  对某个人的五维分析

  第一维　马斯洛需求层次

  马斯洛需求层次用来分析采购者的个人需求，共分五个层次。

  第一个层次是生理需求，指的是采购者希望在项目中从销售人员处收取好处。

  第二个层次是安全需求，指的是采购者希望保护自身的职位安全，不愿意在采购中承担风险。安全需求的常见表现为：

  （1）推迟采购。

  （2）不出头，不发表意见，随大流。

  （3）看似非常中立，对供应商无倾向性，回避与供应商接触。

  以下几类情况下容易出现安全需求：初到某地或者即将退休的中高层；当地政治斗争激烈，这个项目会被对手作为攻击的借口；项目受到多方关注，采购者谁也不想得罪；以往类似的采购中出过事，本次采购面临较大压力。

  具有安全需求的采购者对供应商不一定没有倾向性，但是会做出对所有的供应商一视同仁的姿态，甚至为了避嫌，会对与自己关系好的供应商表现出疏远的态度。销售人员需要做的是在客户内部扩大己方影响，打消对方的顾虑。

  第三个层次是归属需求，指的是采购者希望利用此项目向更高层的领导表忠心，具体表现为采购者对供应商的态度和高层保持高度一致，会随高层态度的变化而变化。常见以下一些情况：新上任的中层需要得到领导的支持；有新的升职机会的中层需要做一些事情向领导表功；企业内部有政治斗争，中层需要表明立场“站队”。

  销售人员在与此类采购者接触中，要主动帮其分析高层的态度，显示己方与高层的关系，展示与己方合作可能给高层带来的利益。

  第四个层次是尊重需求，指的是采购者希望借此项目向他人证明自己的权威，表现为一定程度的偏执甚至不惜与大多数人意见相左。常见的情况有：在某地地位未稳的高层；内部有政治斗争，权威受到挑战的中高层。有些时候，某些技术专家也会表现出尊重需求。

  第五个层次是自我实现需求，采购者以实现某一业务目标和个人的成就感为目标，表现为关注业务的突破、企业市场地位的提升和个人的功成名就。自我实现需求强烈的往往是企业的高层，他们或者是面临一个新的市场机会而踌躇满志，或者希望在卸任前完成某个夙愿，或者希望在任期内拿出好的业绩以期有更好的发展。面对这样的采购者，销售人员必须站在对方的角度去观察企业的业务发展，为其描绘宏伟而美好的蓝图。需要注意的是，未必处于高位的人的需求层次就一定是自我实现需求，例如，一个新到任的领导，在组织内尚未建立起个人权威之前，表现出来的往往是尊重需求。

  第二维　对待变革的态度

  面对变革不同的人会表现出不同的态度，我们把这些态度划分为五种，分别为革新主义、高瞻远瞩、实用主义、保守主义和落后。

  第三维　决策关注点

  关注点分为四类，分别为业务、技术、财务、关系。

  判断个人需求和决策关注点

  对于销售人员来说，可供使用的方法有如下几种：

  （1）推断。

  （2）找自己的内线验证。

  （3）直接问当事人。

  第四维　联系紧密度

  这一维度分为四个层次：没有联系、联系较少、联系较多、联系深入。

  第五维　对我方的态度

  按照对我方的态度，客户可分为五种，依次为：中立者、支持者、指导者、非支持者、反对者。

  合格的指导者需要满足三个条件：一是我们很清楚其需求，知道他为什么要帮助我们；二是双方有足够的信任，我们相信指导者对内部十分熟悉，也有足够的影响力，指导者相信我们能赢得这一单，同时满足其个人需求，双方并不隐瞒；三是很多销售推进工作是双方共同协商的结果，在采取重大的销售行动之前双方会通气。

  在大客户销售中，没有指导者是危险的，这意味着我方在客户内部没有稳定的同盟者，即使一时拿下单子，也有无穷隐患，因此，增加指导者是销售人员必须完成的工作。

  在对待支持者和指导者时，销售人员还需要注意两点：

  一是不要让支持者和指导者承担销售人员的工作。

  二是不要让所有人都认为销售人员是某个人的供应商，一旦打上了这个烙印，销售的回旋余地就会小很多。

  每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套权力机构与组织结构并无多大关系。也就是说，一个人在组织里的权力和影响力往往是不对应的，从组织结构上看不出来。

  在宏观层面，五维模型可以清晰地展示客户内部的职级层次、不同派系的关系和构成等信息。

  在微观层面，从第五维即对我方的态度入手进行分析。

  对待反对者的做法是孤立他，但如果反对者是采购中的最高权力者，就必须找到足以与之抗衡的权力中心，有些时候，这个权力中心甚至要到客户的外部去找。

  通过五维模型对客户进行精准分析，可以在两个方面帮助销售人员：一是充分认识企业内部的政治派系，不踩政治地雷；二是找到与每一个采购者打交道的策略和路线，可以有计划、有目标地发动进攻。

  在大客户销售中，见到决策者是一项非常重要的工作，也是令销售人员头疼的事情。

  见决策人是一个难度很高的事情，约见难，见面以后如何取得决策人的支持也难。

  在中国的文化中，权力的作用往往超乎想象，见不着决策人，拿单的概率很低；决策人不好见，需要谋定而后动。

  销售进入路径指的是销售人员如何在客户内部找到自己的支持者，并且一步步见到决策者。销售人员可以在三类角色中寻找支持者，这三类角色分别是接纳者、不满者和权力者。

  通过与接纳者接触，销售人员需要达到两个目的：

  （1）获取客户内部信息。这为下一步的销售行动提供依据。通过接纳者，销售人员可以了解到以下信息：

  第一，客户背景。包括客户的业务发展、行业动态、本项目的立项背景等。

  第二，决策结构。有哪些部门/人参与该项目的采购，他们的职责分别是什么，关注些什么，相互之间的关系如何，对现状有什么不满意的地方。

  第三，竞争情况。有哪些竞争对手参与了竞争，参与采购的人与竞争对手是什么关系，对各家供应商的态度如何。

  （2）通过接纳者接触到不满者。当项目推动遇到障碍时，只有找到有意于改变现状的人才能获得进展。通过接纳者，销售人员可以了解参与采购的人员的关注点，也可以了解他们有哪些不满，从而找到不满者，进行有效沟通。

  不满者指的是客户中对现状和竞争对手不满的人，他们希望通过新的销售人员的加入引起改变。不满者的不满主要来源于以下几方面：

  （1）对业务现状不满。

  （2）对原有供应商不满。

  （3）对政治地位不满。

  有效地向不满者销售，是迈向销售成功的转折点。影响不满者的目标主要有两个：

  （1）发现不满，扩大不满，催促行动。

  （2）引导你接触权力者。

  权力者指的是有权决定这次采购的人，他可以批准或阻止采购，也可以改变采购的进程。权力者不一定是公司的最高领导，但多数情况下位居高层。

  权力者通常具备两个特点：

  （1）忙。权力者都很忙（不忙也会装出很忙的样子），时间和精力有限，销售人员眼里的大项目在权力者看来很可能只是他诸多工作中的一项。因此，即使有不满者引荐，销售人员能和权力者见面的次数和时间也有限，一击不中，就没有下一次机会了。

  （2）目标导向。权力者通常不在乎细节，而在乎最终结果和收益。

  接纳者、不满者、权力者三类角色可能是分开的，也可能出现多种角色身份混合的情况。

  在没有充分准备的情况下就和客户的决策者会面是非常危险的，必须要对客户/项目所涉及的人和事有充分的分析和了解，能够很清楚地击中高层需求，说明你所提供方案的价值，才能与高层接触。

  见决策者（权力者）之前要做好下面几方面的准备：

  （1）客户公司的基础信息。见到决策者不要再问客户公司的基础信息，问这些等于向决策者表示你没做任何准备。销售人员需要做的是，通过前期对基础信息的汇总分析，一开口就让决策者觉得你对他们已经有足够的了解。

  （2）同行业案例。这是指在你的客户中，与当前客户在同一个行业并且做得比较成功的案例。案例要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。

  （3）客户公司战略。这个问题可能会涉及两个方面：一方面是行业趋势、产业政策等宏观形势的影响，需要销售人员对客户所在的行业有一定的研究，如果没有，就要求助于公司内部这方面的专家或销售支持人员；另一方面是客户公司的战略，除了从支持者那里探听消息之外，还需要关注领导讲话、公告、发展规划报告等，从中找到决策者的关注点。

  可以聊的话题有：

  （1）价值。即这个项目有什么好处，包括业务（收入、利润）增长、新市场的开拓、成本降低、人员培养等。如果能量化就更好，做领导的喜欢忽悠别人，但不喜欢被人忽悠，需要看到具体的数字和证据。

  （2）愿景。即这个项目在中长期对客户有什么帮助，是如何符合客户的战略目标的。

  （3）差异性。销售人员需要体现自己和竞争对手的差异，以促使决策者做出决策。谈差异性时要注意两点：一是差异性一定要对他有意义，要能和决策者的需求建立联系，因此，这些差异通常都不是产品的特性带来的；二是你比竞争对手做得好。

  （4）标杆。决策者通常都会关心行业里的龙头企业是怎么做的（要么是他的学习对象，要么是他的主要竞争对手），树标杆让销售人员从一个外部专家的角度给决策者提一些建议，会激起他的兴趣和需求。

  过决策者之后，销售人员应该给决策者写封信，对面谈的内容做一个总结和确认。这封信需要包括几方面的内容：

  （1）客户通过这次采购要实现的目标。

  （2）当前客户情况及面临的问题。

  （3）需要什么来解决问题，实现采购目标。

  （4）下一步的行动计划。这个行动计划不仅指销售方的行动计划，而且要包括客户方采取的行动。

  时光倒流法指的是在项目早期找到接纳者之后，通过了解客户内部上年或者之前进行的大项目的情况，来了解客户内部需求决策链和人际关系。

  有些时候，需要让你的支持者在内部帮你说话。虽然有时候你的支持者很想帮你说好话，但是他们往往不会说，因为他们根本不了解你的产品，或者不知道怎么帮你说。支持者既要说得有说服力，能打动人，又要不露声色，难度挺高，需要销售人员在自己不能出面时培训好支持者。

  基本的原则仍然是从对方（你希望最终影响的那个人）的需求出发，你需要和你的支持者一起讨论要说服的那个人关注什么。

  第3部分 大客户销售流程

  从采购流程来看，一次大订单的采购通常会经历四个阶段：确认需求、评估方案、解决疑虑和实施安装。在每个阶段，客户都有自己的典型问题和阶段转移标志，销售也有相对应的措施。

  

  采购阶段和销售阶段

  对于任何采购项目，客户首先要决定的当然是要不要采购。

  从未采购过同类产品的客户要决定是否采购，有过类似采购的客户要决定是否更换供应商。

  在确认需求阶段，客户关注的是自己的需求，只有需求足够强烈，客户才会决定采购。

  当客户处在采购流程的第一阶段时，销售人员需要做两件事：评估眼前的销售机会；帮助客户发现自己的需求。

  明确了需求和采购的必要性后，客户就要确定采购标准，然后据此选定供应商。在这个阶段，客户通过考察不同供应商的方案和产品，确定最适合自己的采购标准和最符合这些标准的供应商。发出标书和得出评标结果是这个阶段的两个典型标志。对于不走正规招标流程的采购项目，这两个标志可能并不明显，但是客户依然会通过内部会议的方式确定评价标准和拟合作的供应商，销售人员通过客户内部的支持者，依然可以得到相关信息。

  在评估方案阶段，客户关注的是产品和方案，需要解决的问题主要有两个：

  （1）我们的采购标准是什么？

  （2）哪个供应商最符合标准？

  在本阶段，当客户在竞争对手的影响下建立了对己方不利的采购标准时，如果不改变这一标准，按照竞争对手定下的规则参与竞争，己方获胜的希望将更加渺茫。

  如果客户给予己方的会谈时间有限，而且提出的问题指向性明确，考察的项目和日程安排也基本上由客户提出，往往表明竞争对手已经给客户建立了标准。虽然客户也将你纳入了供应商名单，甚至跟你的关系也不错，但你恐怕只是个替补，是用来验证和压价的。这时候，你应该做的就是重新审视客户的需求，找到客户忽视的问题，以此向客户说明现有的采购标准并不合适，进而让客户考虑将你方的优势列入采购标准。

  如果无法争取到见面的机会，销售人员有三个选择：一是搅局，提出一个全新的方案（例如，表示大多数情况下销售人员不是谈判出了问题，而是开发需求的动作做得不够才带来了巨大的谈判压力；表示培训只讲一天课没有用，要有训后追踪），或者以一个极低的价格来增加客户判断的难度；二是放弃，不为不可能到手的项目浪费资源；三是老老实实陪标，给客户留下好印象，寄希望于下次业务机会。

  总之，销售人员需要尽早给客户建立标准，如果在确认需求的阶段就能影响客户接受自己对于产品选择的一些建议则更好，这样更容易建立自己的优势。

  在双方签署正式采购合同之前，客户心里总免不了忐忑，担心可能的风险和供应商的可靠性。双方签署正式采购合同是这个阶段的显著标志。

  在这个阶段，客户关注的是风险和成本。由于此时已经进入采购末期，一旦签署了正式合同，供应商几乎不可更改。由于大订单采购责任重大，客户会对潜在风险和可能的问题进行再次评估，同时，还要评估即将合作的销售方是否真的值得信任。客户会对销售方提出新的质疑，表示自己对于项目还有一些不放心的地方，但有趣的是，由于此前已经对方案做过全面细致的评估，此时客户提出的问题在销售人员看来，绝大多数都已经讨论过，或者是这个项目本身无法避免的，有时客户提出的问题甚至是难以接受的（比如提出苛刻的成交条件）。究其原因，客户此时提出的很多有关风险的顾虑是出于情绪而非逻辑，是人们在作出重大决策之前的正常反应，提出低价也无非是出于对风险的控制，希望能够以最低的成本成交来尽量减少风险。

  对于采购者来说，一单采购的失败对其职业生涯往往会造成很大的影响，因此，他们产生疑虑也是正常的。

  客户真正寻找的是共鸣和保证，销售人员应该通过频繁交流加强与客户的情感联系和个人认同，对客户的担心表示理解，共同寻求解决方案，并通过高层互访强化承诺。

  销售人员需要消除客户心里那种欲言还休的不安，夯实双方的情感。

  销售人员需要设法制造和扩大客户的疑虑，让客户对基本选定的供应商产生怀疑和不信任。如果销售人员确实回天乏术，那就愿赌服输，切忌激怒客户，应该与客户保持联系，留下好印象，期待在下次采购中打个翻身仗。

  在这个阶段，客户会评估此次采购是否正确，是否达到了预期目的。客户会看此次的新产品在使用过程中带来了哪些成果，是否解决了在确认需求阶段所明确的问题。在一些特别大的项目中，客户会分阶段进行采购，甚至会在初期让几家供应商都中标一项业务，根据供应商的表现来决定下一阶段是否继续合作。

  销售人员在这一阶段需要分三步走：

  首先，管理客户的期望。销售人员就要提前揭示这个阶段，提醒客户新方案实施过程中可能产生的学习和使用成本，从而控制客户的期望。这样，当实施过程中出现一些小挫折时，客户就不会觉得意外，也就不会产生强烈的不满情绪了。

  其次，展示阶段性成果。销售人员可以帮助客户撰写内部报告，举办内部研讨会，通过这些方式展示新方案实施的阶段性成果，帮助采购者在客户内部证明此次采购的正确性，从而确保此次合作成功。

  最后，挖掘新的需求。销售人员需要在合作中发现新的商机，推动客户进行重复采购和升级采购，以此巩固和客户的合作。新的商机依然要从企业需求和个人需求两个方面去发现，此时，客户回到确认需求阶段，新一轮的采购流程再次展开。

  从客户价值和开局定位两个方面可以对销售机会做出评估。对客户价值的评估，决定了这个项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。

  对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。

  短期收益与长期影响

  短期收益包括两个方面。

  一是销售项目可能带来的一次性销售业绩。

  二是对完成当期销售业绩指标的影响。

  长期影响包括三个方面：

  第一，可能带来后续销售机会。

  第二，对公司品牌和声誉的影响。

  第三，对销售团队士气的影响。

  通过分类，如果发现手中的项目过于集中于某一类，往往说明公司在客户积累方面出了问题，这时候销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。

  要判断某个客户属于谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方销售份额领先的我方地盘、我方和竞争对手销售份额相当的中立地盘（双方与客户都未曾合作的情况也属于此类），以及我方销售份额明显少于竞争对手的敌方地盘。

  在销售中，需求指的是现状与期望之间的差距。有两种原因会产生需求。

  第一种是现状比较糟糕，也就是出了问题，这个问题不解决掉会带来大麻烦。

  第二种是现状还可以，但是对未来有着更美好的憧憬。

  需求可以分成明确需求和隐含需求。

  明确需求指的是客户清楚自己要什么，对供应商提出明确的要求。隐含需求指的是客户对于现状不满，有了想改变的意愿和冲动（有时候这个意愿可能还不明显）。

  具体到每个采购者，需求可以分为业务需求和个人需求。

  业务需求指的是这次采购能给采购者所在的组织带来哪些好处，比如效率提升、成本下降、利润增加等。

  个人需求指的是这次采购能给采购者个人带来什么好处。这些好处包括个人的职位提升、在组织内部的权力和控制力增大、得到领导的赏识等。

  绝大多数情况下，个人需求并不是不合法的，而是一个采购者在组织内部的正当的个人诉求。很多时候，采购者需要通过完成任务来实现自己的个人需求，比如，选择了优秀的供应商，做出了成绩，受到领导的赏识。

  在采购者做出采购决策时，对中基层人员来说，个人需求的作用要超过业务需求，或者说，只要有资格进入采购候选名单的供应商，几乎都可以满足业务需求，谁能赢取决于谁能更好地满足个人需求。业务需求是靠产品和方案来满足的，个人需求是靠销售人员来满足的

  对企业的高层而言，业务需求和个人需求往往合二为一，特别是已经处于自我实现层次的老板，个人需求就是为企业带来更好的发展前景。

  业务价值框架（business value framework，BVF）

  包括四个层次：

  （1）高管KPI。销售人员通过了解客户业务，列明需要提高的高管KPI，最好量化客户期待的KPI提高比例。

  （2）业务意向。为了实现高管的目标，客户准备实施哪些业务动作。

  （3）运营KPI和职能部门。业务动作会分解到哪些部门来完成，对这些部门的考核指标是什么。

  （4）供应商解决方案。供应商提供怎样的方案来帮助各部门达到指标。这四个层次之间存在相互关联。

  通过提问挖掘需求已经成为大客户销售中的必备手段，奠基理论当然是雷克汉姆的SPIN。

  SPIN是四类问题的统称，其中：

  S（situation question）指的是背景问题，即探询客户的业务现状的问题，比如“这些设备使用了多久”、“现在你们交货的准点率是多少”、“下一年度公司有什么业务目标”等。背景问题主要用来收集信息。

  P（problem question）指的是难点问题，即发现客户的问题、难点和不满，例如，“只有85%的交货准点率，客户满意吗？”找到难点才能激发客户的不满。

  I（implication question）指的是暗示问题，即任由这些难点发展下去会带来什么后果。例如，“客户对交货率不满会有什么影响呢？”通过扩大这些不满激发客户的需求。

  N（need-pay off question）指的是需求效益问题，即解决了这些困难能给客户带来什么好处。例如，“如果我能帮你把交货准点率提高到95%，对你会有什么帮助吗？”

  人员要做的是通过自己的支持者尽快建立标准。如果按照你建立的标准筛选，大多数情况下，竞争对手肯定竞争不过你。

  一个好的标准要满足以下三个条件：

  一是要能与竞争对手相区分。

  二是要把软性差异与硬性差异相结合。

  三是标准要与客户的需求相关联。

  越早建立标准，越容易被客户当成首选供应商，甚至有些时候，在某些方面竞争对手并不弱于你，但你先提出了标准，客户就会倾向于你，竞争对手的追随只会印证你建立的标准的正确性，巩固你的领先地位。

  如果客户已经有了采购标准，销售人员要做的是改变采购标准。通常情况下，这些标准对你不利，在这个标准下无法建立竞争优势，就算能做到和竞争对手一样好，由于先入为主的观念，客户仍然会倾向于竞争对手。当然，如果在标准的竞争上处于落后位置，有时候凭借一些非常手段（例如追加资源以满足标准、给出极低的价格、通过强势的高层介入）也有可能拿下订单，但是利润率和客户健康度将惨不忍睹。在落后状态下只有影响标准，才能扳回局面。

  想要改变标准，最佳的选择仍然是先探询需求，搞清楚客户的目标以及为什么要建立这样的标准，然后从需求下手试图重建标准。如果能够让客户认识到新的需求，则可以使客户重新认识和评估现有方案，竞争对手已经设置的标准也就需要重新评估了。

  对现有标准进行攻击有四种方法：

  第一种是反客为主，即强调某个原先排序较为靠后但我们占有优势的标准，用以取代原标准。

  第二种是偷梁换柱，即对标准进行重新定义。

  第三种是鱼和熊掌不可兼得。如果满足客户的关键决策标准，那么客户需要在另外一个重要方面做出让步或者牺牲。通过强调客户为了坚持某一标准所影响的其他重要事项，来劝说客户放弃该标准或者减小该标准的权重。

  第四种是调虎离山，即创建全新的解决方案来满足客户需求，可以使基于原方案建立的标准失去存在的理由。

  在大客户销售中，方案指的是销售人员针对客户需求所设计的产品和服务介绍及行动计划。这里的关键词是“针对客户需求”，如果销售人员根本不了解客户的需求，或者只是猜测客户的需求，制作出来的方案就不可能合格，更不可能帮助其赢得订单。销售人员手中标准版的公司介绍、产品介绍和案例，都不能算作方案，至多是方案的一个组成部分。

  在向客户提交方案之前，销售人员必须问自己两个问题：我清楚客户的需求吗？我和客户一起制定了对供应商的评价标准吗？

  销售人员提供方案的最佳时机是明确了客户的需求，并且和客户共同建立了选择标准之后，至少也要做到明确客户的需求，并且在客户的选择标准上没有明显的劣势，过早提交方案不可取。

  在做方案的过程中，不是销售人员说了算，而是要和客户充分沟通意见，把客户的思想和观点融入方案中，这样客户就会觉得这是“自己的方案”，从而会给予足够的支持，为推动销售和后续实施减少障碍。

  》图10—1　客户决策过程中的心理变化

  临近决策时，客户的心理会发生微妙的变化，再次犹豫不决，开始担心此次采购能否真的达到自己的期望。在销售的最后阶段客户出现疑虑并不是坏事，这往往表明客户已经中意于你，毕竟，客户的时间和精力也是有限的，不会在不入选的供应商身上浪费时间。

  客户已基本决定与我方合作，此时，销售人员需要发现和解决疑虑。

  正确解决疑虑的方法有两个：

  一是和客户进行深入的交流，回顾双方的共同目标和利益，唤起对方合作的热情。

  二是高层互访。最后阶段的高层互访不是让高层施展高超的销售技巧去搞定订单（当然，业务部门的高层往往是从一线升上来的，确实有着极高的销售技巧），而是通过高层互访显示对此项目的重视和承诺的有效性，再次夯实客户的信心，打消客户最后的顾虑。同时，利用高层互访的机会，也可以让客户的高层当众做出合作的姿态，减少项目执行层的压力。

  客户已经基本决定选择竞争对手，不出意外，我方已经出局。销售人员有两个选择：一是愿赌服输，干净利落地退出，去找其他的客户；二是创造疑虑，等待竞争对手犯错，最好是废标再来，即使此单最终无可挽回，依然可以在后续项目上占据主动。

  谈判中的三个基本要素是保留价格、协议空间和条件换条件。

  保留价格指的是销售方的底线，即哪些问题不可以谈，哪些条件不可以妥协，如果客户提的要求超过了底线，那么销售人员就该走人了。

  协议空间指的是双方底线之上有多少重合的部分，没有协议空间就没什么可谈的了。

  如果销售人员摆明了底线而客户依然要突破，双方没有协议空间，要么是客户不相信销售人员而故意诈一下，要么是这个客户根本就不是目标客户，初期的选择就错了。

  条件换条件指的是双方在有协议空间的情况下，通过相互的让步来达成共识。销售人员在给出一些条件的同时，也需要得到一些回报，可能是成交条件上的回报，也可能是人情关系上的回报。这同样需要销售人员对客户的关注点十分清晰，才有可能构建自己的谈判策略和替代方案。

  第4部分 大客户经理的自我修炼

  销售可能是门槛最低但淘汰率最高的岗位了。

  销售人员需要具备的五种才能。

  （1）情。情指的是销售人员以情动人的能力。销售说到底是依靠和人建立联系而达成的，能否换位思考，能不能迅速与别人拉近距离，是销售人员需要具备的重要能力。

  （2）信。信指的是销售人员要信守承诺，不能用欺骗的方式来完成销售。

  （3）勇。勇指的是勇气，面对复杂形势敢于冲锋，面对不利局面不退缩。不可否认，销售工作遇到失败的比率、面临的挑战和压力远远高于其他职位，勇气不够是坚持不下去的。

  （4）忠。忠有两层含义：一层是忠于客户，不欺骗不忽悠；另一层是忠于公司。在销售这件事上，有损客户利益的事情不能干，有损公司利益的事情更不能干。

  （5）智。智指智慧，即学习、思考、总结、分析的能力，大客户销售要能在复杂形势下做出正确的判断，需要智慧。

  销售业绩＝销售机会×赢率×销售金额

  对大客户销售来说，销售机会是有限的，提高业绩的主要手段是提高赢率，情、信、智三个要素更为重要。大客户销售中，智慧比勤劳更重要，方法比汗水更重要，抬头看路比低头拉车更重要。

  年轻的销售人员需要掌握三个层面的技巧：

  一是销售流程，也就是说一次拜访当中，需要做哪些事情会给人比较专业的感觉。具体而言包括拜访前准备、开场寒暄、通过提问来挖掘需求、方案展示、异议防范和处理、取得进展、拜访后跟踪等步骤，每一步应该做些什么事才不会出错是有一定之规的。

  二是针对不同的人采用不同的沟通方法。销售人员对销售流程熟悉了之后就会发现，用同样一个流程无法搞定不同的人。

  三是挖掘需求。需求产生于客户的问题，也就是对现状的不满或对未来的憧憬，我们将之统称为客户的“痛”，只有感到“痛”足够强烈，客户才会购买，才愿意花大价钱购买。

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