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• 心理咨询师入门经典教材

  作者：岱小鹅 发布时间：2016-05-05 23:07:45

  对于心理咨询师这个名号，我现在是比较反感的——因为心理咨询师资格证的准入门槛实在太低，基本没有限制，太多人能考。所以现在有很多所谓的“心理咨询师”根本不懂心理学，每天做的事情都是转发些毫无营养的心灵鸡汤，还对外号称自己会心理学，自己是心理咨询师，动辄给你来个潜意识分析，意向分析，好像离了弗洛伊德和荣格心理咨询再无其他。就像下图所示

  

  事实上国内这些所谓的心理咨询师也并不靠给人提供专业靠谱的心理咨询和治疗服务来谋生，而是通过办理心理咨询师从业考试或者其他培训班来赚钱或者说揽财，四五天的课程动辄两三千，最后教的东西却像成功学。

  <图片2>还有一部分心理咨询师，完全没有职业道德，最夸张的有心理咨询师利用来访者的移情与来访者发生某关系。

  国内心理咨询圈就是这么乱，国内的心理咨询教材更是良莠不齐，不，基本上没有好书。

  《心理咨询师的问诊策略一书》对于有志于从事心理咨询及相关行业的好学者来说是很值得一读的教材，既重理论又有贴合实际的案例分析，每章的实践内容也适合读者认真去练习。从倾听技术讲起，一直到最后的阻抗，每章单独阅读可以了解具体的心理咨询问诊策略，连续阅读又是不可分割的一个整体，系统性和可读性都不错。

  不过对于只是对心理学感兴趣的童鞋来说，这本书过于枯燥和深奥，而且有很多专有名词，趣味性差了点。

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• 《心理咨询师的问诊策略》 -- 推荐，但翻译不行

  作者：杰克之路 发布时间：2022-05-26 00:36:04

  《心理咨询师的问诊策略》（第六版，中文版）是业内比较推荐的一本心理咨询技术参考书。虽然也算一本基础性书籍，但这本书相比起《心理咨询的技巧和策略》与《心理咨询面谈技术》来讲，在内容深度，和详实程度上都更进了一步。

  另外，本书最大的特点是介绍了相当程度的认知行为疗法，读者学习了本书以后，能掌握不少有效的认知行为疗法，而且里面大部分的讲解已经达到了实操水平。如果咨询师不是认知行为取向，那这本书作为案头参考已经完全足够了。

  但是，这本书最大的问题是翻译。说实话，我看中译本已经很不挑了，但是这本书的翻译相比起别的心理学书籍来说，质量直接降了一个档次，有些地方快触及阅读底线了。否则，以这本书的价值来看，比同类书籍是要高一档次的。

  学习本书，除了学习咨询的一些基本技术，常说的参与性技术和影响性技术。最重要的是，读者会了解并学习到以下一些不错的治疗方法，现罗列如下：

  介绍非常详细，可照搬使用的为：

  参与示范法

  求助者想象法

  内隐模仿法

  再构法（对情境的知觉进行再构以改变认知）

  自我指导训练法

  认知重建法（不同于再构法，该方法是对信念进行重建）

  呼吸训练

  应激接种预防法（用于控制应激的情绪反应，如愤怒、焦虑，躯体反应，疼痛，创伤，冲动行为等）

  肌肉放松法

  自我监测法

  刺激控制法

  自我奖赏法

  自我偶像法

  自我效能法（提升自信）

  读者能够了解的方法：

  正念冥想（介绍得也很详细，但是没有足够的文化理解支持）

  运动疗法

  想象暴露法

  替代暴露法

  现场暴露法和冲击疗法

  焦点解决治疗法（SFT）

  动机会谈法（MI）

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• 一本有思想的心理指南

  作者：晓燕 发布时间：2010-02-04 18:13:42

       名为 问诊策略，当然这是一本讲技术的书，告诉你如何操作。详细具体，细致到教你每一话怎么说。

     心理咨询师可以照葫芦画瓢，学着去做。

     想解决心理问题的读者也可以照葫芦画瓢，按照指南来调节心理。

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• 《昆虫记》全译本编前编后

  作者：zilong 发布时间：2009-07-16 20:11:16

  上午，同事手中的《读书》杂志2002年第7期秦颖的《昆虫记汉译小史》。在网上没找到这篇短文，倒是找到《昆虫记》全译本的编者的文章，还不错。

  冲着编者这样认真的态度，想来这本书也应该不错。

  《昆虫记》全译本编前编后

  文/邹肙华

      从1996年起意出版法布尔《昆虫记》全译本，到2001年全译本问世，再到2003年推出修订本，花城出版社编辑邹肙华七年时间几乎全用在了这套书的出版工作上。从她历经艰难、全力提高译本质量的过程中，我们看到在优秀图书背后，是出版者认真、执著、敬业的专业精神。 ——编者

  　　钟叔河先生读了《昆虫记》十卷全译本的修订本后，感慨地说：“《昆虫记》能够这样出，虽然前后两种远来不及比较对照，就凭这一点，也就不让汪原放在‘亚东’印了程甲本又印程乙本的壮举专美于前了。”

  　　1920年代，汪原放主持亚东图书馆，出版了系列白话小说，汪原放负责标点和编辑，胡适任主编，确定选题和版本，并为每种小说写了长篇序文。亚东本《红楼梦》原用道光壬辰刻本（程甲本）作底本，后来胡适发现程乙本比程甲本好，就建议亚东废掉已有纸型，重新标点排印。

  　　亚东对重印古旧小说的严肃态度和对读者的负责精神，为出版界之美谈，花城版《昆虫记》当然不能望其项背，然而，钟先生的溢美之辞却在我心中激起了小小的波澜。从1996到2003年，《昆虫记》全译本走过了前世今生，七年的出版过程恍若梦境。

  　　出版《昆虫记》全译本源于脑中瞬间冒出的念头，并没有一个深思熟虑的长远规划。长于知识赤字的年代，只有大自然中的花儿虫儿开卷有益；后来读《知堂书话》，始知《昆虫记》，并立即为之诱惑，渴望一睹法布尔的虫儿之风采。1995年改行做编辑，恰在此时我读到了王大文转译自英文改写本的《昆虫的故事》，流浪在都市边缘几近麻木的心重又开始悸动，童年的玩伴螳螂、知了、蝗虫重又跳跃在身旁，法布尔对生命的敬畏与热爱，令我感动得泪眼婆娑，脑子里突然萌生出一个大胆的想法，出版《昆虫记》全译本，满足像我一样被昆虫诱惑而生渴望的人们。没有远大抱负，夹杂着几分私心，我就这样甘愿被法布尔牵着鼻子，跌跌撞撞地开始了出版人生涯。

  　　自1923年周作人将《昆虫记》介绍到中国，近80年来，不断有转译自英文或日文的改写本或选译本面世，版本纷纶迷人眼，却没有一部直接译自法文的中文全译本，对于一部影响了世界几代人的传世经典来说，这不能不是一种遗憾，但也由此可知翻译与出版之困难，正如鲁迅先生所说，“这非有一个大书店担任即不能印”。

  　　在今天这个连养猪养牛都速成的时代，一个初入行的新手，不懂法语，不懂昆虫学，竟然不知天高地厚，耗时费力地去啃一根硬骨头，似乎更有些冒险。我也曾考虑过失败，但最终还是听从了内心的呼唤，仅凭着对昆虫、对《昆虫记》的痴迷，以及初生牛犊不怕虎的蛮劲，五个冬去春来，终于将第一个直接译自法文的中文全译本放在了读者的面前。

  　　整整五载啊，个中甘苦，鱼游渊中，冷暖自知。找原著，遍寻各大图书馆而不得，最后是中山大学的梁守锵先生向法国封奈特－圣克鲁高等师范学校研究员J.L.戴刚先生求助，才从法国借回法文原著。请译者，奔走于各大城市，四处碰壁，几度易人。《昆虫记》兼具科学与文学双重价值，对翻译的要求之高，足以让人望而却步，更何况稿酬又如此有限，约稿受挫当在情理之中。虽有此心理准备，我也曾数度冒出放弃的念头。有的译者在我的盅惑之下，约稿时自然是宾主尽欢，可是当我春风得意地回到广州却遭遇当头一盆冷水，退回的原著已经先我而至了。有的译者已经译了好几万字，也因种种原因停笔了。这场景几次上演，令我欲哭无泪，至今仍历历在目。看译稿，不懂不能打肿脸充胖子，科学巨著不能随意亵渎，读者也不能随便糊弄呀，于是买来昆虫学教材研读，手边还摆满了法汉辞典、百科全书、法国地图、希腊罗马神话、圣经故事等等，随时备查。由于多人翻译，统稿怎么办，我也自不量力地承担了。译稿看了几遍，虽然收获了不少昆虫学知识，但毕竟根基欠缺，译文的学术规范问题始终令我忐忑不安。可是，丑媳妇也得要见公婆呀，2001年我不得不诚惶诚恐地捧出了《昆虫记》全译本。

  　　5月，各方面专家云集中国科技会堂，祝贺译自法文的《昆虫记》中文全译本出版，称这是文化传播史和翻译出版史上的一件盛事。会上，中国昆虫学会理事长张广学院士肯定了《昆虫记》对于中国昆虫学研究的贡献，同时也指出，从昆虫学的学术规范看，一些译法不够准确。张院士话音刚落，法语专家李玉民教授立即表示了不同意见。李先生说：作为翻译工作者，深知规范术语之难。在翻译过程中，时而碰到鸟兽鱼虫或花草树木的词，有的查遍身边的词典也找不到相应的规范术语，只好大而化之，译为“一种毛毛虫”或“一种禾科植物”之类，心虽不安，但也无奈何，好在这并不妨碍一般读者的阅读和欣赏。

  　　专家的批评如芒在背，作为责编，我不能去找理由来搪塞。很多昆虫学术语，虽然从文学角度可以不必深究，但科学著作必须严谨，规范术语是其命脉，《昆虫记》既是文学经典又是科学著作，必须还原其科学本色。会后我表示要修订全译本，并请张院士主其事。然而，与会的专家大都不以为然，有人甚至发出疑问：《昆虫记》全译本千呼万唤始出来，这么大的工程刚完成，马上修订，有必要吗？可能吗？

  　　对于我的非分之请，张院士当即表示，修订《昆虫记》是昆虫学工作者的责任，表现出一个科学家对待科学的严谨态度。昆虫物种十分庞大，昆虫学的分类十分细致，请两三位专家不足以解决所有学术问题，于是张院士组织了13个科目的专家，将十卷本肢解开来，请他们为不同的章节把关。专家们也不负重托，切切实实参与修订：核定译本的昆虫名称，校正译文中的常识性错误，并对因科学发展而成为错误的理论或观点加注说明，使修订本基本达到了学术规范的要求。张院士更是事必躬亲，200余万字，字字都浸润着一个老院士的心血和汗水。

  　　历时两年，全译本凤凰涅，完成了自身的超越。修订本几乎是全新的本子，除修订专业术语外，还润色了译文，力争更完美地传达出原著风格；同时增加有助于读者阅读的资料，比如，正文中除保留作者和译者注外，增加校者注，帮助读者理解相关的昆虫研究以及文化、哲学背景；卷后所附译名对照表，增加人名和地名，方便读者查阅相关人名、地名与昆虫名；卷前增加《法布尔小传》和《导言》，助于读者深入了解法布尔与《昆虫记》，卷后增加《〈昆虫记〉汉译小史》，梳理《昆虫记》在中国的传播史。

  　　从策划选题到初版到修订版，小小的虫儿啊，整整七年，你一直苦苦地纠缠于我，我为你消得人憔悴啊！小小的虫儿啊，我为你而踌躇自得，我也为你而磨掉了少不更事的冲动，今后是断断不会再像蚍蜉一样去撼树。

      稿件来源： 文汇读书周报 2003-11-12

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• 求资料了

  作者：机器猫呢 发布时间：2015-08-09 21:38:52

  有资料发给一份吗？

  看过书了，不算太难，有逻辑的。准备花点功夫好好的读读。

  相对于高鸿业的比较系统性了，题目还是不少的。

  视频或者课件或者练习册都可以啊，

  网上都找不到啊，希望帮助。

  842282376@qq.com或者豆油

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• 《王阳明图传》：强强联手，帮你还原王阳明生平

  作者：月半月土 发布时间：2021-10-05 18:59:07

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• 卓有成效管理者的实践

  作者：何金水 发布时间：2024-01-14 11:17:09

  彼得•德鲁克一生笔耕不辍，著作多达近40部，他首创了管理这门学科，被誉为“现代管理学之父”和“大师中的大师”。他1966年出版的《卓有成效的管理者》一书可谓全球管理者必读的经典之作。

  本书是《卓有成效的管理者》的姊妹篇，是德鲁克博士与马恰列洛教授的联袂之作。马恰列洛教授对德鲁克的思想和著述了如指掌，德鲁克本人说他“对我的著作比我本人还要熟悉”。

  卓有成效是可以学会的。

  德鲁克说，要想成为卓有成效的人，你需要掌握五种技能或实践，具体如下：善用时间、专于贡献、扬人之长、要事优先、精于决策。

  

  善用时间和要事优先是实现卓有成效的两大支柱。其余技能依赖“善用时间”和“要事优先”这两大支柱。

  你可以获得更多任何其他资源，唯有时间除外。时间是你最有限的资源。时间是把正确的事情做成的基础。要实现卓有成效，首先需要搞清楚时间都去了哪儿，进而采取措施消除浪费你和他人时间的事项。

  一旦你顺利消除了浪费时间的事项，接下来第二个支柱就会帮助你确定需要花费时间的优先事项，并把你的时间集中用于最优先的事项。

  此时你应该优先考虑能对组织做出最大贡献的事项。确定优先事项并集中精力处理，是一项需要远见和勇气的技能。

  要把正确的事情做成，你必须将时间和精力集中在对组织产生成果的工作上。你首先要考虑“我的工作岗位的成果有哪些”，然后问“我如何能够得到他人的承诺，并帮助我实现这些成果”。

  下一步，你必须学会充分利用自己、下属和上司的长处，必须着手开发自己和他人的才能，必须根据某人的能力及长处而不是短处来做出人事安排和评估决定。人事安排应着眼于用人之长，此外唯一需要关注的是诚实正直的品格。诚实正直本身并不能创造任何成果，但组织领导者如果缺乏这种品格，就会为他人树立反面榜样而搞砸一切。

  最后一项技能是精于决策。

  卓有成效的管理者能够制定有效的决策。制定决策需要遵循一定的步骤，如确保已经恰当地界定了问题，并为有效的决策确定了合适的规范。但有效的决策往往出自观点的碰撞。只有被转化为具体工作，并从结果中获得反馈，决策才能被确定是否有效。

  单凭阅读本书，你不会成为一个卓有成效的人。技能都是通过“去做”和不断地实践而开发出来的。本书为你提供了开发技能的机会。这些机会包括每个章节的“问题”和“行动”。

  本书中的这些问题和行动都是培养技能的训练。“问题”部分可以探究你目前的实践，使你做出特定的回答；而“行动”部分则需要你采取措施，提高你的绩效和成就。你应该开展适合自己和所在组织的管理实践。

  我们建议大家每次只学习一项技能。

  唯有诚实正直的品格关乎“是什么”，而实现卓有成效所需的上述五种技能都关乎“做什么”。因此，这些技能唯有通过实践、再实践才能熱练掌握。

  卓有成效是可以学会的。管理者必须学会卓有成效。

  第1章 卓有成效是可以学会的

  卓有成效意味着把正确的事情做成。卓有成效是一种习惯，具体由五种复杂的技能构成。与培养其他习惯的方式类似，你可以通过实践形成这种习惯。

  卓有成效的管理者需要掌握的五种技能如下：善用时间、专于贡献、扬人之长、要事优先、精于决策。

  这些技能从表面上看非常简单，但要熟练掌握却极为困难。在学习乘法表的时候，人们需要不厌其烦地重复，直到 “6× 6=36”成为一种条件反射和根深蒂固的习惯。同样地，唯有实践、实践、再实践，你才能熟练掌握上述五种技能。

  把正确的事情做成

  要实现卓有成效，知识工作者首先要把正确的事情做成。

  问题

  组织为我付薪是要我做些什么？如果组织是因为我在本职岗位上把正确的事情做成而支付报酬，那么我应当做些什么？我是在做自己不应当做的事情吗？

  行动

  取消或者减少那些对卓有成效没有贡献以及不应当由你去做的活动。你可否举出几个此类事务的例子？

  知识的权威

  从合法性的角度来看，知识的权威与职位的权威是完全相同的。

  问题

  我个人的决策如何影响组织整体的绩效表现？限制我个人贡献能力的因素有哪些？

  行动

  有些障碍会限制你做出贡献的能力，请列出消除这些障碍的具体措施。

  管理者必须面对的现实

  管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类现实难题都在向他施压，使他的工作难以取得成果和绩效。

  1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

  2.管理者被接踵而来的事务淹没，往往被迫忙于“日常运营”。

  3. 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

  4.管理者身处组织内部，即使他要去认知外部世界，也像戴上了一副变形的眼镜。

  问题

  主要有哪些事情妨碍我去关注结果？我有没有被内部事件和公司政治困住？

  行动

  采取行动去解决现实问题，以便能够全身心投人贡献和结果。不要让接踵而来的事务决定你应该做什么。

  卓有成效的个性

  所有卓有成效的管理者都有一个共同点：有能力把正确的事情做成。

  问题

  在我所处的组织中，有哪三位卓有成效的知识工作者？他们最突出的个性特征是什么？他们是如何运用这些个性特征来培养卓有成效的习惯的？通过理解个性特征和卓有成效之间的关系，我能得到什么启发？

  行动

  做你自己。运用你的个性特征来培养卓有成效的习惯。设法改正那些妨碍你实现卓有成效的缺点。

  第2章 掌握自己的时间

  时间：实现成就的限制性因素

  时间也是最特殊的一种资源。在其他各项主要资源中，实际上是相当充裕的。此外，另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才。

  只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段获得的。时间的供给丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。而且，时间稍纵即逝，根本无法储存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。

  除非转化为行动，否则知识对管理者无用。但在采取行动之前，管理者需要制定计划，把想要的成果、可能的限制、未来的修正、核查点、时间使用方式产生的影响等纳入其中。

  问题

  我在做事的时候，是否有意识地将时间视为人生中的一个限制性因素？

  行动

  请列出你认为自己在一星期中用于完成各种任务和履行职责的时间。

  时间管理：三个步骤

  有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，削减无生产力工作对他们时间占用的要求。最后，将“可自由支配的时间”，由零星集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：记录时间分配、管理时间、统筹利用可自由支配的时间。

  问题

  我的工作是从制订任务计划开始的，还是从规划时间开始的。

  行动

  从一开始制订任务计划，改为一开始就规划时间。

  记录时间分配

  有效的管理者往往至少以连续三四个星期为一个时段，每天记录。有了这些记录后，他们可以据此重新思考并重定时间表。

  问题

  我记录了自己使用时间的情况吗？我多长时间记录一次？我采用了什么方法？我采用了当今的科技手段来有效地对活动进行分类吗？

  行动

  按照活动分类创建一个时间日志，来确定你的时间分配。你可能要安排一位助手来帮你这样做。确定一个更新你的时间日志的频率（比如每星期一次，或者每月一次）。

  消除浪费时间的活动

  识别并取消那些根本不需要做的事务。

  任何一位知识工作者，无论其级别多高，都可以把占用其1/4时间的事务扔进垃圾桶，而不会有任何人发觉。

  问题

  要问问自己“对于我时间记录中的每项活动，如果我根本不做会怎样”，从而找出纯粹是浪费时间的活动。

  行动

  取消这些活动。不要担心减少得过多。如果你减得太狠，很快就会有人反映。

  把事务委派出去

  问题

  在我的时间日志上，哪些事务其他人也可以做得很好，甚至更好？我可以把这些事务委派给谁？关于委派给他人的事务的进展情况，技术可以帮我节省用于跟踪的时间吗？

  行动

  做最重要的事情。把其他人能做的事委派出去。尝试定期采用技术手段检查委派事务的进展情况。

  浪费别人的时间

  管理者开展工作的方式可能是对他人时间的重大浪费。某个大企业机构的财务经理深感会议浪费了太多时间。通常不管讨论的是什么，他都通知财务部各主管全体前来开会。其结果是会议每次都拖得很长。出席会议的每一位主管为了表示自己对问题的关切，都得提出自己的意见，而这些意见却大多与问题无关，会议时间自然拖长了。直到有一次这位财务经理诚恳地问了大家，才知道大家也都认为会议太浪费时间了。可是，他又想到，组织中人人都把身份地位和“知情”看得极为重要，如果未邀请某人参加会使其认为自己受轻视和被冷落。

  问题

  询问你的同事：“我都做了哪些既浪费了你的时间，又没有对你的工作成效有所贡献的事？"

  行动

  取消所有浪费他人时间的活动。

  减少那些因管理不善而产生的工作

  例行流程，是将本来要靠专家才能完成的工作设计成无须研究判断、人人均可完成的工作。

  问题

  在我的组织中，哪些重复出现的危机导致了戏剧性的事件？

  行动

  针对每种重复出现的危机，制定一套解决问题的流程，并且安排合适的人选负责流程的实施。然后定期检查，以确保该流程一直执行下去。

  冗员问题

  浪费时间通常是人员过多导致的。

  问题

  我所在的组织中，“人际关系问题”是否消耗了知识工作者大量的时间和精力？

  行动

  创造一个精干的组织，员工开展工作时有足够的空间而不会相互冲突。

  组织不健全

  另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全，具体表现为会议过多。

  会议，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时既开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一情况所需的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。

  问题

  我所在组织的知识工作者花费了相当多的时间用于开会吗？他们是否能够掌握并整合所需的知识以卓有成效地开展工作？

  行动

  如果组织中某些群体的成员开会过多，就需要将他们的工作进行整合和重新设计。评估每次会议的目的，取消那些没有明确目的的会议。

  信息功能不健全

  问题

  我是否收到过错误的或过时的信息？如何使这些信息更加准确呢？

  行动

  采取措施确保你收到的信息既及时又准确，便于正确地采取行动。

  创造、整合可自由支配的时间

  自由支配的时间，是用于完成重大任务、真正做出贡献的时间。

  问题

  我有具体的方法来创造、整合可自由支配的时间吗？是什么方法？每周我可以“清理”出多少可自由支配的时间？

  行动

  利用时间记录并缩减浪费时间的事务来获得大量可自由支配的时间。比较你实际的时间流向和你认为（应该）的时间分配。务必把最优先的次序和最好的时间用于能帮助组织取得最大效益的事务。

  高效地利用可自由支配的时间

  为重要的活动设定最后期限。

  问题

  我是否为在可自由支配时间内从事的事务设定了优先次序？

  行动

  在可自由支配的时间里，为你认为重要的和不喜欢的事务设定完成的最后期限。如果你发现这些期限被突破了，重新回到时间管理的三个步骤，设法找出可弥补损失的可自由支配时间。

  第3章 我能贡献什么

  要实现卓有成效，你必须注重贡献，并且要问自己：“我能贡献什么，才会对自己所服务机构的整体绩效和成果产生重要影响？”然后接着问：“为了现在和未来做出贡献，我需要做哪些自我开发？”注重贡献总是要求你把注意力从自己的专业、技能、部门，转移到真正能为组织的整体绩效做出贡献的事务上。这进一步要求你重视组织的外部世界。组织的成果在组织之外。

  你应当对自己提出很高的要求，因为只有这样，你才能发展。

  你的成长取决于你对取得的成就的要求。如果你的要求很低，就会成长缓慢。如果你对自己要求较高，就会成为参天大树。

  要拥抱变革！有一点很确定，那就是明天的机会将与今天的不同。

  卓有成效的人士会经常向组织中的其他人（上司、下属，最重要的是其他领域的同事）询问：“要实现你对组织的贡献，需要我做些什么？什么时候需要？以什么方式需要？”这些问题强调了知识型组织的现实，即卓有成效的工作实际上是通过拥有广泛知识和技能的团队及其成员来完成的。

  注重贡献：直接成果、价值理念与人才发展

  注重贡献是实现卓有成效的关键，它体现在：

  ①自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

  ②自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；

  ③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

  注重贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使其更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

  “贡献”一词在不同的场合有不同的含义。每个组织都需要在三个主要领域取得绩效，具体包括直接成果；价值理念/定位的确立与重申；培养与发展明天所需要的人才。

  问题

  我是否把精力和时间都花在了自己的专业上？还是我更多在努力为组织的使命和绩效做出贡献？

  行动

  将你的贡献聚焦在组织的整体使命上。

  注重成果

  为了推动组织的成果和绩效目标的达成，我可以做出哪些贡献？

  知识工作者尤其要学会提出的问题：我的贡献应该是什么？

  为回答该问题，他们必须首先明确三个要素：形势有什么要求？鉴于自身的长处、实现绩效的方式以及价值理念，我如何才能为需要做的事情做出最大贡献？最后，必须达成什么成果才能有助于组织卓尔不群？

  获得晋升的更有效方式是拓展工作和职责的范围，采取大胆的和出乎人们意料的行动举措。提出一些新的理念或流程，让它们不仅能够提升你的个人成果，也能提高部门和企业的整体绩效。

  问题

  在工作中我更关注努力还是成果？我有没有超越自己的职位，把注意力放在外部和组织的整体绩效上？

  行动

  列举你可以为企业做出的各种贡献，并与你当前的实际贡献进行比较。

  知识工作者的贡献

  如果知识工作者不问问自己“我可以做出什么贡献”，那么他们在工作中不仅可能设立过低的目标，甚至可能设立错误的目标。最重要的是，他们可能会过于狭隘地界定自己的贡献。

  问题

  我是如何界定自己的任务的？

  行动

  把你的任务界定得宽泛些，这样就能把目标定得高一些，且有助于做正确的事情。

  三个关键的绩效领域

  每个组织都需要在三个主要领域取得绩效，具体包括直接成果；价值理念/定位的确立与重申；培养与发展明天所需要的人才。如果其中任何一个领域缺乏绩效，组织就会衰败甚至消亡。因此，每个管理者的贡献中，都必须包含这三个方面。

  直接成果：一个组织的直接成果是显而易见的。在企业机构，销售和利润就是直接成果；在医院，直接成果是对患者的护理和治疗。

  组织追求和坚持什么：如同人体需要不断补充维生素和矿物质，任何组织都需要对价值理念/定位做出承诺并不断重申。一个组织必须有自己的主张、追求和坚持，否则就会陷人无序、混乱和瘫痪。

  人才后备梯队：组织必须在当下就培养未来的管理者，必须更新人力资本，并持续提升人力资源水平。

  注重贡献和人员发展：注重贡献是人才发展最大的动力，因为人可以根据外部的要求调整自己。注重贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。承诺做出贡献就是承诺为卓有成效负责。缺少这种承诺，一个人就是在自欺欺人，会损害其服务的组织，也会让周遭的同事受损。

  问题

  我如何通过自己的工作成果来影响组织在这三个方面的绩效？

  行动

  基于自己的岗位，对这三个领域的重要程度进行排序，确定你现在可以采取哪些措施来增加自己在其中一个或多个领域的贡献。记录你取得的进步。

  知识沟通

  知识工作者有责任努力让别人理解自己。卓有成效的管理者会确保其他人了解自己的行动计划和信息需求。

  有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢自大。

  问题

  我是在最大限度地运用我的知识为组织做出贡献吗？在适当的时候，我能有效地与他人交流自己掌握的知识吗？

  行动

  询问组织中上级、下属和其他部门的同事等：“要帮助你对组织做出贡献，需要我做些什么贡献？何时需要？以何种方式需要？”使其他依赖你的专业知识来工作的人能够很容易地获得这些知识。

  良好的人际关系

  一个组织中的知识工作者拥有良好的人际关系，并不是因为他们有“人际交往的天赋”，而是因为他们在工作和人际交往中都坚持注重成果与贡献。

  有效的人际关系，有下列四项基本要求。着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通、团队合作、自我发展、发展他人。

  问题

  组织和上司要求我做出哪些贡献？

  行动

  与上司、同事和下属共同努力，达成最佳的团队成果和贡献。创建一个士气高昂的团队。

  互相沟通

  上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。

  问题

  我是否要求下属对他们的工作贡献负责？我如何与上级和下属沟通？是上行沟通、下行沟通还是平行沟通？

  行动

  让你的下属为沟通负起责任。要充分运用他们的知识和技能，将你对贡献的责任作为沟通的基础。

  团队合作

  注重贡献会带来横向沟通，并且使团队合作成为可能。

  “谁必须利用我的产出才能实现卓有成效？”向自己提出这个问题的管理者会发现，有很多人与自己在工作中相互依赖，但不在组织正式的上下级权威命令链中。它还凸显了知识型组织的现实：卓有成效的工作，需要由掌握不同知识和技能的人构成的团队来完成。

  要确保与你共事的人了解你工作的优先顺序。要确保你了解下属的工作优先顺序，与他们沟通之后，大家坐下来写两页备忘录。

  问题

  我所在的组织中，人们更多地基于工作任务的需要自发地协作，还是更多地基于正式的上下级关系开展工作？

  行动

  进行必要的沟通，以便你了解自己的同事，了解彼此的需求、目标和做事的方式。

  要实现有效的沟通，就不要仅仅依赖书面的沟通方式。

  自我发展

  个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否注重贡献。如果我们自问：我能对组织做的最大贡献是什么？这就等于是问：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

  问题

  为了对组织做出有效的贡献，我需要掌握自我发展的哪些知识和技能？我怎样运用这些知识和技能履行工作职责？

  行动

  制订一个计划，来学习你所需的知识和技能，对组织做出最大的贡献。追求卓越！

  发展他人

  注重贡献的管理者也会激励他人（上司、下属、同级人员）自我发展。他设定的标准并非基于个人喜好，而是基于任务的要求。与此同时，他设定的标准中饱含追求卓越的热情、宏伟的目标、影响深远的成果。

  问题

  我要求下属实现卓越的成果了吗？我为员工增长才干提供了必要的工具和机会了吗？我欢迎能力比我更强的下属吗？

  行动

  制订并实施一个计划，鼓励每位下属充分挖掘自身的潜力。

  使会议富有成效

  会议要召开得富有成效，关键在于提前确定会议的类型。不同类型的会议需要不同形式的准备工作和不同的结果。

  问题

  我是否按照合适的会议类型来组织会议？

  行动

  根据会议的类型和目标来准备与组织会议。

  有效的会议

  卓有成效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要取得的成果。他会设法让会议只围绕主题和目标展开。他绝不会让下达通知的会议论力参会者的闲谈聚会。

  问题

  我最经常召开的会议是哪种类型？有效性如何？

  行动

  说明每次会议的具体目标和预期产生的具体贡献。

  确定会议应采用的类型，然后坚持采用适当的会议形式。

  在会议目的达到之后，立即结束会议。

  切莫增加讨论的事项。总结会议及需要采取的行动，然后闭会。

  跟进会议事项，确保会上达成一致的行动计划得到切实的落实。

  第4章 如何发挥人的长处

  作为管理者，你的任务就是提高组织中个体的绩效能力。这就是说，你应当根据每个人能做什么（即他的长处和优势）来制定人事决策，进而要求他们做好工作。

  人员安排决策就是将优势最大化。人人都有劣势，你应当将一个人安排到他能够最大限度地发挥其优势的岗位，使他的劣势不会伤害到个人的岗位绩效和组织的整体绩效。

  扬长避短的原则只在一种例外情况下不适用。好的品格和正直本身不能完成任何工作，但缺少这两者会影响其他一切。因此，这方面的短处就意味着彻底丧失资格，而不是绩效能力和长处的限制因素。

  首先应当关注个体领导者绩效的提升，而不是整个组织的绩效。如果你的领导班子绩效水平较高，那么组织的平均绩效就会得到提升。所以，要确保你将具有出色完成工作优势的人安排到领导岗位上。这就要求你将注意力集中在一个人的优势上，将其劣势视为无关紧要，除非这些劣势阻碍了此人优势的全面发挥。

  然后，彻底想清楚你自己和上司的长处所在。向那些了解你的人询问，以帮助你认清自己的长处。制订一个持续学习的计划，借此进一步发展这些优势。你可以运用同样的方式，尽你所能地强化你上司的优势，保护其不受劣势的影响，使他们具有生产力。

  组织的目的

  让人们充分发挥长处以取得卓越绩效，是组织唯一的目的。

  管理者的任务不是改变人，而是让人们的全部长处、力量和抱负得到充分施展，从而提高组织的整体绩效。

  问题

  我努力地去了解同事、下属和老板的优势了吗？他们都有哪些优势？在组织中，我如何能够将这些优势发挥到极致？

  行动

  将你所在组织中的人员都安排到与其优势、能力水平和个人抱负相匹配的工作岗位上，以提升他们的绩效水平。

  根据长处配备人员

  有效的管理者用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

  问题

  在填补空缺岗位的时候，我是寻找在完成工作任务方面具有特殊优势的人呢，还是物色各方面都过得去、没有明显劣势的人呢？

  行动

  将注意力集中在潜在候选人能做什么上，并确定这些优势是不是完成特定工作任务所需的优势。

  人的劣势

  才干越高的人，缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。绩效只能建立在优势的基础上。最重要的莫过于完成工作任务的能力。

  问题

  我是个完美主义者吗？对于候选人存在的不足，我是将之视为可能会影响其绩效表现的限制因素呢，还是因此就直接取消他的资格呢？

  行动

  观察一下你所在组织中绩效表现最好的那个人。他最明显的劣势是什么？找出你和他人身上诸如不懂礼节等这些比较容易弥补的劣势。

  寻找突出的优势

  有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

  问题

  我是寻找在与任务相关的少数几个领域中表现非常突出的人呢，还是主要关注“他将来会跟我相处得如何”？

  行动

  找出某个人在哪方面做得出类拔萃，并且要问该优势与完成工作任务所需的优势是否匹配。不要试图寻找在各个方面均表现卓越的人。将注意力集中在工作任务而不是人际关系上。

  职位要求要严格，职责涵盖要广

  工作岗位应该具有挑战性，以激发人们可能具备的所有长处；职责应该涵盖较广的范围，以便所有与任务相关的长处都能够产生确实的成果。

  问题

  对于那些在完成指定任务方面表现出真正优势的人，我是否提出了高标准的要求？

  行动

  首先确定每个人应该有能力做好的工作，然后要求他切实高效地去完成。向员工提出高标准的要求，推动他实现卓越。

  让劣势变得无关紧要

  我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。

  因人设岗几乎肯定会导致组织中出现徇私偏祖和从众行为，这两者中的任何一个，都是组织承担不起的代价。组织内的人事决策必须公平、公正、客观。同时，组织需要保持多样性的人才队伍，否则将丧失改变的能力，也将难以得到正确的决策所需的不同意见。

  问题

  我怎样才能使组织中每个人的优势都得到充分发挥，使他们的缺点都变得无关紧要？

  行动

  找出员工的劣势，构建一种组织架构，能够将员工的集体优势最大化，同时避免组织受到任何严重劣势的影响。

  实现卓有成效人事决策的步骤

  以下共有五个步骤，可以通过有效的人员决策使员工的优势富有生产力

  1.仔细考量工作任务对候选人的关键要求；

  2.考察多位具备资格的候选人；

  3.研究候选人的过往绩效记录，以确定他们出色地完成过哪些工作；

  4. 向候选人以前共事过的同事了解情况；

  5.确保被任命的人了解工作任务。

  问题

  在为空缺岗位挑选人员的时候，我是否遵循了系统的程序？在人事决策上，我的成功率有多少？

  行动

  按照上述五个步骤进行人员决策。如果你要违反这些步骤，一定要保证有充分的理由。

  仔细考量工作任务

  岗位描述可能会在较长时期内保持不变，但工作任务一直在变化，并且往往不可预测。

  问题

  在为空缺岗位选才的时候，我是经常选择符合岗位一般性描述的人，还是选择在完成具体任务上有突出优势的人？

  行动

  对于拟定的补充空缺岗位的人员，你要仔细考虑他主要的工作任务。

  考察多位具备资格的人选

  要找到最合适的人，你至少需要考察3～5名候选人。

  问题

  在我做人才选拔决策的过程中，候选人表面的任职资格（如简历中罗列的信息）、符合岗位要求的程度、优势等，分别发挥了多大作用？

  行动

  为每个岗位考察多个具备资格的候选人，确保所选的人员与工作任务互相匹配。

  研究候选人的过往绩效记录

  劣势只是个限制条件，就像招聘信息中罗列的资历，候选人如果不具备就会被排除。但是，绩效只能建立在个人优势的基础上。最为重要的是完成工作任务的能力。

  问题

  我是根据候选人的劣势排除他们呢，还是因为他们缺乏岗位所需的特定优势而将其淘汰呢？

  行动

  在补充岗位空缺的时候，将注意力集中在每位候选人能够出色完成的事情上。判断清楚，一位候选人能够做好的事情是否正是完成工作任务所需要的。

  向候选人以前的同事了解情况

  问题

  在评估一位候选人过去的绩效时，我是否依赖于某个人的判断？我是否会同时与此人的老板和同事进行正式与非正式的讨论？我是否将个人的评价与组织中曾经面试过该候选人的其他人的评价进行了比较？

  行动

  就一个候选人征询多方意见，这样你就能够了解别人印象深刻而你自己并未注意到的优势。你也可能发现此前被自己忽视的缺点和局限性。

  确保被任命的人了解工作任务

  如果你没有承担起这种责任，没能确保新任职的人了解他的新工作，而他最终失败了，你应该指责的是自己，因为你没能履行管理者的职责。

  让新上任的员工仔细思考，他们要获得成功需要做哪些事情，然后在入职3个月之后，让他们做出书面承诺。

  问题

  我询问过新上任的人对工作任务了解吗？我让他做出书面承诺了吗？如果他最终失败了，我会指责他吗？还是应该指责自己没能履行管理者的职责？

  行动

  要确保新上任的人了解他的新工作。

  有效人事决策的五项基本原则

  1.管理者必须为任何人员安排的失败负责。

  2. 管理者有责任撤换不称职的人。

  3.员工在某个岗位上表现不佳，并不意味着他就是糟糕的员工，也不意味着组织应该将其解雇。

  4.管理者必须尽力为每一个岗位做出正确的人事决策。

  5.最好把新人安排到成熟的岗位上，该岗位的预期是已知的，并且可以得到所需的帮助。

  问题

  你平时遵循了、忽视了哪几项原则？

  行动

  尽量遵循五项基本原则。

  基于员工的优势进行绩效评估

  做绩效评估，首先要列出员工在以往和当前岗位上被期望做出的贡献，然后将其实际表现与这些目标进行对比。

  然后思考下列六个问题：

  1.他在哪些方面表现出色？

  2.因此，未来他可能在哪些方面表现出色？

  3.他需要获得或学习什么技能，才能最大限度地发挥长处？

  4. 如果我有一个孩子，我会愿意让他在此人手下工作吗？原因是什么？

  问题

  我所在组织的绩效评估流程是从评价员工的优势开始的吗？是否首先会评估一个人能够做什么？会从是否制约员工充分发挥长处的角度来对待员工的缺点吗？（因而在后续的对策中更关注如何让缺点不影响长处的发挥，而不是想方设法消灭员工的缺点。）

  行动

  在评估绩效的时候，重点强调根据员工的个人优势确定绩效期望。明确员工要充分发挥其优势，必须学习什么。如果员工存在的不足阻碍了他充分发挥自身的优势，要向他们提出建议。

  品格和正直

  下属（尤其是那些聪明伶俐、志向远大的年轻下属）往往会模仿强势上司的行为。因此，组织中没有什么比强势且腐败的上司更腐蚀人心、更具破坏性了。

  问题

  在我所处的组织中，最高领导层是否容忍管理者缺乏品格和正直？

  我是否认识到，仅凭品格和正直本身不能完成任何工作，但如果缺乏品格和正直，所有事情都会搞砸？

  行动

  绝不要把缺乏品格和正直的人安排到领导职位上。

  如何管理上司

  上司是保证知识工作者卓有成效的关键人物。无论知识工作者的表现多么出色，如果上司不给予支持，也无济于事，什么事情都做不成。

  管理上司的七个关键因素：

  第一，整理出一份“上司名单”。拿出一张纸，写出一份人员名单，包括所有你需要对其负责的人、能够指导你或者你的下属的人、对你和你的工作进行评估的人，以及要想使你和你的下属的工作富有成效必须依靠的人等。每年或者在你的工作岗位和任务进行调整的时候对该名单进行一次修订。很可能一年左右，这个名单就会发生变化。

  第二，向上司名单上的每个人寻求支持，同时给他们提供支持。询问每个人：“我和我的下属做些什么，才能对你的工作产生帮助？我们做什么会妨碍到你，给你的工作造成困难？”

  第三，帮助你的上司有所作为。卓有成效的管理者会想方设法帮助上司充分发挥长处。他不会太担心上司不能做什么。因此，卓有成效的管理者会问：“我的上司在哪些方面能够真正表现出色？他取得了哪些成就？要发挥优势，他还需要知道些什么？为了让他有所作为，我需要做些什么？”

  第四，发挥上司的长处。管理者的任务就是让人们的长处充分发挥，让缺点变得无关紧要，这一点同样适用于管理者的上司与下属。上司也是普通人，因此一定有长处和短处。立足于他们的长处，也就是使上司能够做自己擅长的事情，才能帮助他取得卓越绩效，同时也有助于管理者自身取得卓越绩效。如果总是强调上司的短处，就如同老是盯着下属的劣势一样，既令人沮丧又损害绩效。

  第五，让上司了解情况。我认为显而易见地，人要么是“阅读型”，要么是“倾听型”。如果我们对一位“阅读型”的人侃侃而谈，可谓浪费时间。他们只在阅读以后才能听得进去他人讲话。同样，如果向一位“倾听型”的人提交厚厚的一叠报告，也是徒劳无益，因为他只能通过别人的口头表达领会其意图。

  第六，不要让上司感到意外。否则，上司就有充分的理由不再信任下属。

  第七，更换上司时常见的错误是管理者仍以先前的方式让新上司保持知情。如果换了上司，你就要改变自己沟通和汇报的方式。最好的办法就是直接问上司喜欢哪种方式。

  问题

  1.关于我和我的绩效表现、工作、能力、任职资格等，谁有权发表意见而且有影响力？

  2. 我和我的下属做些什么，才能够对我上司名单上的人有帮助？我上司名单上的人做什么会妨碍到我，让我的工作更加难以开展？

  3.我的上司是需要我每月提交一个报告，汇报我的部门的绩效表现、工作计划和存在的问题，还是在每次汇报工作、解决问题或者分析工作成果的时候，需要我去他的办公室当面汇报？我的上司喜欢书面报告还是口头汇报？上司想一大早了解情况，还是想在工作间隙或下班前了解情况？

  4.我的上司都有哪些优势和劣势？我如何帮助上司成功？要专注于上司的优势，使其劣势变得无关紧要，我需要调整哪些行为？

  5.我的上司是“阅读型”的人，还是“倾听型”的人？要了解上司希望如何获取信息，有一种简单易行、万无一失的方法，就是去问：“您希望以何种方式了解情况？”

  6. 在可能出现意外的时候，我的每位上司分别希望怎样得到警示？哪些上司在出现意外的可能性很小的情况下，也需要一份全面的报告？

  7. 我是否在用同样的方式向不同的上司汇报工作？在更换上司时也是如此吗？

  行动

  1.整理一份上司名单，要始终牢记：最好多记录几位上司，随后可以删减，这总比漏掉某个人要好。

  2. 检查一下你的上司名单。要清楚地知道，他们每个人做的哪些事情会妨碍你卓有成效地工作。让这些上司了解，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做或者不做哪些事情会妨碍到他们。

  3.不要试图改造你的上司。不要试图教育你的上司，从而让他遵循书本或商学院所谓的理想上司的模式。相反，要把你的每位上司都看作独一无二的个体。协助他们按照自己的独特风格开展工作、有所作为，是你的责任。你打算怎么做？

  4.跟上司沟通，了解他的工作习惯。帮助他扬长避短。永远不要低估你的上司。

  5.根据上司的风格向其汇报情况。不要像心理学家那样去推测，直接去问他们喜欢的沟通方式。

  6. 仔细考虑如何向每位上司汇报情况。要记住，对不同的人应当采取不同的方式。

  7. 当你的上司更换了以后，问问他们，你应该如何与他们沟通。

  自我管理

  越来越多人的寿命长于他们所供职的组织。这意味着，知识工作者有责任进行自我管理。

  知识工作者必须有效地成为自己个人的首席执行官。你要开拓自己的天地，明白何时谓整方向，并且在可能长达50年的工作生涯期间坚持工作，富有生产力。为了出色地做好这些工作，你需要深刻地了解自己，不仅包括自己的优、劣势，而且包括你的学习方式、你与他人共事的方式、你的价值理念以及你可以做出最大贡献的方面等。因为只有从个人优势做起，你才能够真正实现卓越。

  自我管理需要你：

  1. 明确自己的优势；

  2.认识自己的工作风格；

  3.确定如何做出最大的贡献；

  4.对工作关系负起责任；

  5.为下半生创造机会。

  问题

  1.我所拥有的知识资本使我成了一位资本家。我是否承担起了管理我自己的人力资本的责任？

  2.我擅长做什么？我是如何确定自己擅长的领域的？

  行动

  1.主动承担起责任，积极地管理你的知识资本和职业生涯。

  2. 使用反馈分析来确定你的优势。记下你的每个重要决策以及重要的行动和你期望取得的成果。9~12个月之后，将实际结果与预期进行对比。遵循这个程序一段时间之后，通过追踪那些实际结果符合或超出预期的决策和行动，你应该就可以确定自身的长处在哪里。

  对工作关系负起责任

  工作关系取决于沟通。因为沟通是一种双向的交流过程，你应当让你的同事思考和确定他们自己的优势、工作风格和价值理念。这便是对工作关系负起责任了。

  问题

  我应当与谁分享我的工作计划和目标？我为什么要与他们分享？谁有赖于我分享信息？为什么？

  行动

  对你的工作关系负责可以通过以下方式实现：

  1.依靠其他人的优势、工作风格和价值理念，来获得卓越的团队绩效；

  2.让其他人了解你的优势、工作风格和价值理念，以及他们可以期待你为组织做出的贡献；

  3. 以他们能够理解和使用的方式向他们提供所需的信息。

  为下半生创造就业机会

  从身体条件上来说，知识工作者能够一直工作到老年，要比任何传统的退休年龄还要晚。自我管理要求你为自己的下半生做好准备。

  接近中年的人有一个最常见的特点，就是有一种难以抑制的欲望，想从追求成功变为追求意义。干了半辈子别人认为我们应该做的事，我们想在下半生做一些更有意义的事情——一些超越津贴和薪水，具有更高人生意义的事情。追求人生的意义不需要做出180度转变，只需要进行一定的调整，以便运用自己的天赋，把更多时间用于符合心愿的事情。如此一来，你就会重获首次从事某事的兴奋感。

  问题

  我已经开始为自己的下半生做准备了吗？我是否需要挑战自己，尝试做新的不同的事情呢？我是否在工作上已经取得了成功，从而觉得没有什么挑战了呢？我是否在为发挥领导力、获得成功和贏得尊重等寻找机会？为了给下半生做好准备，我现在能够做些什么？我是否因为自己已经取得的成功，而感受到了“回报”社会的需要？

  行动

  考虑寻找一个能够满足你更大需要的第二职业，或者考虑进人一个你认同其价值的非营利组织，从事与以前相类似的工作。

  考虑建立或者经营一个社会组织，来满足社会的需要。

  列出你在工作之外的生涯中，或者在可能的第二职业中，希望实现的目标。

  第5章 要事优先

  卓有成效的秘密在于集中精力。你必须决定重要和首要事项。

  保持专注

  管理者越重视为组织整体的成功做出重大贡献，就越需要投人“大块的”时间。坚持把重要的事情放在前面先做，每次只集中精力干好一件事。

  问题

  我会试图同时完成多项工作任务吗？还是每次只专注去做一件事情，根据优先顺序积极而不是狂热地予以推进？

  行动

  每次专注去做一件事情，坚持要事优先。

  勇于舍弃

  “有组织地放弃”，要求定期对每一种产品、服务、流程、市场、分销渠道、客户，以及每种最终用途进行严格的考察和评估。

  对领导者而言，一个关键的问题是：“对于那些已经达成目标的工作，你何时会停止投入资源？”最危险的陷阱莫过于接近成功的业务。人人都说只要再加把劲儿，这项业务就会一飞冲天。但人们尝试了一次又一次仍没有成功。到这个时候事情已经非常明显，这项业务将难以成功。

  “放弃的事项”清单比“要做的事项”清单更重要。

  战略思考：假如当初没有开展这项业务，今天你还会进人这个行业吗？如果答案是否定的，那么接下来你打算怎么做？

  至少有三种情况，放弃总是正确的选择。

  第一种情况是，产品、服务、市场或者流程尚能沿用几年，但是注定要遭到淘汰。

  第二种情况是，那些不再创造价值的资产，即使它不产生任何使用成本。

  第三种也是最重要的情况是，由于维持没落的老产品、服务或市场，导致新产品、服务或市场的成长受阻。

  问题

  1.（基于组织现有的产品、服务）问自己：假如组织没有这些产品、服务的业务，根据对当前现实的了解和分析，我们会不会仍然愿意投入资源开展这些业务？

  2. 你所在组织中的哪些产品、流程或者服务已经明显没落了？哪些资产不能再产生效益了？什么妨碍了新产品或服务的成长？

  行动

  1.切实推进“有组织地放弃”。对于上述德鲁克提出的第一个问题，如果你的答案也是否定的，那就采取行动进行变革或放弃该业务。

  2. 要放弃那些不能实现预期目标的产品、流程、服务或者市场。要考虑建立一种正式的放弃流程，例如下面将要介绍的流程。

  确定优先次序的原则

  确定优先次序时，真正重要的是勇气而不是分析。

  • 面向未来而不是过去；

  • 着眼于机会而不是问题；

  • 选择自己的方向而不是随大流；

  • 目标要高远，瞄准能够带来变化的事务而不是“安全的”、容易做的事务。

  问题

  在确定优先次序的时候，我是否专注于机会而不是问题呢？我是确定远大的目标，还是追求“保险”？

  行动

  要积极地发掘机会。结合现实情况去修订你的优先次序和延迟清单。要确定伟大的目标。

  第6章 有效的决策

  做决策是管理者从事的一种特别的活动。有效的决策遵循一套严格的程序，并且具有某些鲜明特征。

  决策的第一步就是确定决策是否有必要。一旦确定决策是有必要的，第二步就是尽可能遵循六个有效决策的要素将风险降至最低：

  •对问题加以分类；

  •准确界定问题；

  •明确决策的边界条件；

  •判断什么是正确的；

  •把行动纳入决策；

  •根据实际成果检验决策。

  除非确定了下列事项，否则就不算做出了决策。

  •决策执行者的姓名

  •任务完成的最后期限

  •因为会受到这项决策的影响，所以必须了解、赞成（至少不强烈反对）本项决策的人员的名单

  •即使不直接受到这项决策的影响，但必须让他们随时了解决策情况的人员的名单

  制定决策

  制定决策是特有的管理任务。

  问题

  在做出管理决策的时候，我是否遵循了一套系统的流程，还是仅仅相信直觉？

  行动

  遵循有效决策的六大要素。

  有效的决策

  决策是一种判断，是若干个方案中的选择。所谓选择，很少是正确与错误之间的选择，充其量是在“几乎正确”与“可能错误”之间选择——更常见的情况是在两个行动方案之间选择，其中任何一个方案都未必会优于另一个。

  做出过有效决策的管理者都知道，决策并非始于事实，而是始于自己的观点。当然，这些观点都是些未经检验的假设，除非能禁得起事实的检验，否则就毫无价值。

  正确的决策源于对现实情况的深刻理解，对现实的深刻理解则源于不同观点的相互碰撞、对多种方案的慎重考察。先搜集事实是不可能的。

  （每个人都会找到能证实已有观点的“事件”。）除非建立了与决策相关的明确、有效的标准，否则就没有真正的事实。事件本身并非事实。

  问题

  1.在做决策的时候，我会像大多人那样从搜集所谓的事实开始，还是会从澄清我潜在的观点开始？

  2.我有没有把制定决策看作一个检验假设的过程，就像科学研究一样？还是把决策看作为不同的方案搜集“事实”的过程？

  3. 我当前正在做的决策中，有哪些观点必须用事实检验，才能成为站得住脚的假设？

  行动

  1.决策的本质是做出判断。如果缺乏相关的明确标准，也就是说如果没有明确界定的问题，就没有事实可言。

  2.把决策过程视为对假设进行检验的过程：它需要一套相关标准和观点，并且这些观点必须能够根据可观察的事实加以检验。

  3. 可以拿一个目前你正在做的决策来练习。向掌握该决策领域相关知识的人征求他们对决策的观点。需要哪些事实来支持他们的观点？让那些提出某种观点的人用事实检验它们，或者你亲自检验。

  估鼓励不同的意见

  管理者的决策不应该是在全体欢呼中做出的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同意见，否则就不做决策。这是决策的首要原则。

  问题

  我是如何为必须做出的决策开发出不同可选方案的？组织中有人会因为我的决策而受益或受损，我是否受到他们的过度影响？在决策过程中，我是否激发了各利益相关方的想象力以得到更好的方案？

  行动

  制定一套程序，便于有组织地向同事征求他们对于决策方案的不同意见。鼓励发表不同观点，使你在若干决策被证明存在缺陷或错误时不至于无所适从。

  结论 管理者必须卓有成效

  对于个人的自我发展、组织的发展甚至现代社会的生存与有效运转，卓有成效都是一个至关重要的因素。

  知识工作者的自我发展是组织发展（工商企业、政府机构、研究实验室、医院以及军事组织等）的关键，是所有组织实现卓越绩效的必经之路。随着管理者逐步变得卓有成效，整个组织的绩效水平也会随之提高，管理者和组织所有成员的视野也会日益开阔。

  管理者的卓有成效，是促进现代世界在经济上富足繁荣、在社会上健全安定的最大希望所在。

  卓有成效的管理者在个性、长处、短处、价值理念、信仰等方面干差万别。他们唯一的共同点是有能力把正确的事情做成。

  存在天生卓有成效之人，但是对卓有成效之人的需求太大以至于天生的非凡人才供不应求。

  卓有成效是一门学科，与其他学科一样可以被学会且必须被学会。

  成功的职业生涯不是规划出来的。如果人们了解了自己的优势、工作方法和价值理念，在机遇面前做好了准备，那么他们的职业生涯就会有所发展。了解自己属于哪里（对自我、工作和职业生涯有清晰的认知），能够帮助一个工作敬业、能力胜任但平平庸庸的普通人转变为表现卓越的人才。

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• 有所不为何其难

  作者：Knight 发布时间：2020-01-10 12:37:24

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