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• 当妈妈没那么容易，从怀孕开始呵护自己吧

  作者：酌识 发布时间：2023-11-25 15:33:19

  每个女生小时候玩过家家，都扮演过麻麻的角色，有的还会形象的塞个球在腹部。在过家家中，通常有给宝宝喂奶、换尿布、哄睡觉等等动作，这些不仅是父母对每个孩子的行为动作，更让孩子有足够的安全感和幸福感。

  在这本《自然好孕》一书中，细数了怀孕42周中每个阶段需要关注的事情，认真读完，真的觉得，当母亲不仅仅是孩子出生后的喂养，从宝宝在妈妈肚子里开始，她就从女孩蜕变成了女人，那份心酸与坚毅无人可敌。

  很多麻麻在怀孕期都有晨吐的状况，还有些小的方法可以缓解哟：

  ☆保持饮食营养丰富均衡

  ☆保持水分摄入

  ☆保证充足睡眠

  ☆经常锻炼

  ☆经常呼吸新鲜空气、多晒太阳

  除此之外，还有一些让作者行之有效的方法：

  ★薄荷，就要选择薄荷味糖果、薄荷茶

  ★姜，里面的生姜醇和姜烯粉，它们能使消化系统放松的天然化学物质

  ★椰子油，含有丰富的月桂酸，在体内转化为月桂酸甘油酯，对幽门螺旋杆菌有明显抑制作用

  ★针灸

  记得之前有报道说，一个麻麻怀了八胞胎，很多人祝福、表示佩服、但相信这份天赐的幸福中也伴有很多不为外人所道的艰辛。可不论多么辛苦，相信每位母亲都会因新生命的来临而幸福满满，每个宝宝都是生命中最珍贵的礼物，每个孕妈都会在经历这段过程后更加坚强和勇敢。

  在这本书中还介绍了中医的针灸与艾灸等中医疗法博大精深的中医药学得到了国外读者的认同，身为中国人，一股自豪感油然而生，也同时感到弘扬中国传统医学，是我们每一个中国人义不容辞的责任。

  

  

  

  

  

  

  

  

  

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• 独特的视野——从民俗到历史

  作者：momo 发布时间：2021-10-15 22:14:24

  全书特别易读，作者旁征博引，全书可读性强。

  然而，更让人注意的是全书的新视野。即：本书的一个标题“社会的民俗、历史民俗学与社会史”

  从醒狮开始，到其背后的组织，再到整个广府地区的发展，大幕拉开：铺区到会馆，到工会，到社团，广府地区的发展，特别是劳工阶层社会的变迁，自组织在大时代的潮流之中，反复震荡，顽强发展，但是最后走向的是收编与体制化。

  这或许是作者将此书称为“社会史”而不是“民俗学”的原因。民俗是表象，折射的社会的变迁是根本。

  这就是这本书独特的视野，社会与史交融，被醒狮这一民俗串起来了。民俗作为意象在社会史的考察之中并不多，但是事实上民俗确确实实体现了一个村落自组织能力以及动员能力，它的变迁也是国家力量与地方传统反复变幻，一来影响其内容，二来影响其组织的过程。

  如果说它是社会的，那么显得静止，如果它是历史的，那么无法凸显其背后场域的一系列博弈，因此它是社会史的，民俗只有放在社会史这个维度，才可以折射更多变迁与博弈。

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• 一只耗子的死与卡夫卡幽默在美国文学史上的失败

  作者：遇春分 发布时间：2009-06-26 10:03:39

  一开始我对大卫•福斯特•华莱士的过早离世是有些措手不及的。你只要稍微往美国当代文学史上瞄一眼，就无法忽略他在那片大陆上的光芒四射：《洛杉矶时报》曾封他为美国近20年间最具有创新力和影响力的作者之一；他最富盛名的长篇小说《无尽的嘲笑》（1996）曾经被《时代》杂志收录进1923-2006年 间最优秀小说名单。而当我坐上驶往新泽西的火车，读到他对弗兰兹•卡夫卡 （Franz Kafka 1883-1924，以下简称“卡夫卡”）一则寓言的评论时，竟然忍不住想要跳下火车给他写信。到站以后，我迫不及待地驾车奔到电脑 前，打算通过Google搜索他的邮箱地址时，发现的却只是一个由网友自发建立的纪念华莱士生平事迹的网站 。直到那一刻我才知道，华莱士自杀了。

  华莱士非常喜爱卡夫卡式的幽默。他在评论中引用了这样一则寓言：“这真可悲，我们生活的这个世界竟然每天都在变小。一开始世界大得让我有些畏惧，我只能不停的跑，直到我发现左右两边的围墙已经渐行渐远了，我才心满意足起来。可是这些围墙又以迅雷不及掩耳之势将我围堵住，而在路的尽头就摆着一只捕鼠器。'你只需要转个身就可以了'猫在我背后说，然后它一口把我吃掉了”。

  假设你要跟美国大学生讨论这则寓言中的隐喻，那简直会比登天还难。按照华莱士的说法是，解读卡夫卡是一种对文学的亵渎，因为让一个笑话变得乏味最快捷的方式就是告诉人们为什么它好笑。可惜地是，在华莱士的美国文学分析课上，他就被迫要常常扮演这个“玩忽职守”的角色。

  你知道，美国人喜欢“直白的，露骨的，毫不拐弯抹角的幽默”。而卡夫卡似乎是一个太精密，太微妙的幽默制造仪器。试想，当你说一个人“混蛋”，或者你说他的工作 跟“吃屎”无异时，卡夫卡会把他们比喻成为“在中世纪，有些人就必须得扮演一张与其身份相辅相成的嘴脸”。毫无疑问，这种卡夫卡式的幽默解析起来太费时间，也绝不符合美国人当下对现实的价值评判标准。然而，华莱士却认为，这种极大地曲解了卡夫卡写作的本身意图。事实上，卡夫卡一直都在致力于探索对现实生活的一种 准确的文学化表达，而不是我们通常理解的那种将事物幻化为虚晃的比拟法。

  卡夫卡是那样努力的想要澄清事实本身，以至于他已经无法用悲剧来说明悲剧本身。相反地，他在写作中运用了一种更贴合大众的文学技巧——将悲剧转化为带有比拟成分的喜剧。华莱士 分析道，大多数学生在理解到卡夫卡的这个技术时已经觉得满足，反而是做老师的愧疚无比。因为老师们知道，单纯能理解这个文学技巧其实根本称不上是开始理解了卡夫卡那种更深层次的对悲剧的“炼金术”。华莱士指出，卡夫卡在通过这则小耗子的寓言极力宣扬一种他背后的个人表达：未来也许充满希望，却不是为我们而设。

  这种卡夫卡式的，通过戏谑自身来制造幽默的作法，无论如何都无法被美国大众，尤其是美国的年轻人，所接受。因为长久以来，美国人秉承的是一套独特的“自我认同”体系。他们弘扬着人类应该如何 抛头颅洒热血、如何不瞻前顾后、如何不惧怕邪恶势力而最终达到生命终结，而这终结往往只是——死亡和纳税。

  在这种评价体系下，“逃避” 往往是让人嗤之以鼻的。因此，很大程度上，美国的教育者只能极力灌输给学生：“你们不是无法理解卡夫卡的幽默，是因为你们已经拥有这种幽默了”； 或者只能说服他们“不是还没有成为他们想成为的那个样子，而是他们已经身处那群人中的一员”。所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。这样传播知识的过程，事实上是在蛊惑年轻人，让他们坚信自己已经拥有了那些其 实他们还没有开始探索和捕捉的理想和理智，包括对残酷世界的不满和责难。这也就等同于在告诉他们，你们身处的这个世界已经是你们追求已久的那个样 子，而你们真正在追求的东西，其实只是回家的路罢了。

  我自始至终还是无法理解，为什么华莱士选择以如此孤独的方式撒手人寰。他丢下了对这世界的，这些混合文化和沟通障碍的，一切精妙的洞悉；他丢下了卡夫卡作品中那一点仅剩的对真实生活的幽默化反映；他也丢下了自己，那只通往回家之路上的小耗子；他同时让跟随自己的人嘎然而止，一时失去了可供敬仰的方向。我是真的很喜欢华莱士。我喜欢他对于自身以及美国人无知的坦然。很少有人，包括我自己在内，能够不带任何感情色彩地坦承“自己其实很害怕承认现实”。在美国人所追捧的娱乐作品中，大部分崇尚的是一种狭隘的，对个人责任和制约力的评价体系。仿佛人在年轻时就必须与“死亡和纳税”做至死不渝的斗争，而 逃避这种斗争绝对不可饶恕。这就好像当小耗子看到捕鼠器想立即掉头就走时，对于美国人来讲，这事儿一点也不好笑。

  幽默应当是一种放松和发泄。这就是为什么华莱士不能在文学分析课上用卡夫卡的幽默来刺激和挑衅大学生，是因为学生们已经够脆弱了——他们是美国的精英，他们时时 刻刻都需要与这个世界上一切可怕的艰难险阻做斗争。他们背负的是一麻袋的“美国梦”，他们已经不堪重负。因此，你无论如何也不能残忍到在一个来之不易的，可以让他们饮酒 作乐的星期五之夜去大谈什么丧气话——哪怕那的确是事实，比如“死亡和纳税”。

  总的来讲，华莱士认为如果美国人无法接受 “我们是无法接受事实的” 这个历史性真相，那么卡夫卡的幽默也就永远无出头之日了。很明显，在华莱士短暂的46年中，这种转变从未出现。

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• How Amazon Works

  作者：子珂 发布时间：2021-10-02 18:46:36

  非常好，主要是作为高管/内部人士，非常详尽介绍了amazon内部的best practices。当中的取舍、错误都说得很细，并不是leadership principle的简单罗列. 而且较为系统.

  适用对象/读者

  - 非常适用于大公司（因为面对的各类问题相近，比如如何解决资源分配和团队自主性的问题、怎么解决创新问题、高层怎么高效沟通不讲空话、高层怎么监控业务运转），甚至我觉得也部分适用于政府/国企. 主要适用重资源的项目. 因此

  主要适合在大厂工作的人.

  - 完全不适用于pre p/m fit的创业小团队. 因为主要讲的是企业的管理方法. 创业团队的第一要务是验证市场需求、跑通模式，资源也非常少. 而且讲究非常快的速度 (无论是市场环境还是执行速度)

  类似读物

  如果喜欢

  - creativity inc

  - principles

  - how google works, no rule rules (这两本我没读过)

  应该也会喜欢这本书，都是成功企业的管理经验介绍，来自于亲历人自己的介绍.

  价值

  各家公司的管理方法完全不同. 但amazon的方法应该是相当有含金量的，因为

  其面对的复杂性远高于其他

  （电商涉及环节多、链条长，而且amazon也打造了众多独立的产品，比如aws, echo, kindle）. 像google, facebook本质更接近产品公司，只要做好最主要的业务（搜索、社交产品）就可以了 ，所以他们的方法论也远比amazon简单

  这本书的信息量较大，需要1-2周才能读完，建议选感兴趣的专题逐个阅读，否则可能读不下去

  笔记如下

  1. 6-pager, Chap. 4

  问题

  - PPT不适用于信息密度很大的讨论.

  尤其是级别较高、影响大、做决策的会议

  - PPT的线性演讲不适合复杂内容. 人们经常提问题、引入别的讨论

  解决方案

  6-pager. 这个实际是tufte一篇文章中提出来的

  示例: 见书

  要点

  - 结构灵活多变. 长度也是可变的 (1h会议 - 6页; 30min会议 - 3页)

  - 文档的准备需要花时间，通常团队合作完成，可能需要修改很多次

  - 需要老板拍板全公司才能采用这个流程，否则推不动. amazon就是bezos下的命令. 而且即便下了初期也有疑问. 实际是试行（比如1个季度后），管理层再决定是否继续采用

  - 文档的tenet是一个重点（具体见附录）. 即对于一些关键问题的取舍, 战略考量. 让各高层有一个统一的输出, 便于后续继续执行 (否则总是争执不休). 比如 "通过帮助顾客做购买决策赚钱，而不是通过卖东西赚钱"，所以愿意展示商品的负面评价 (否则会影响销量、或者需要量化分析)

  - 会议流程: 1/3时间集体阅读、写笔记; 阅读完毕不再做walkthrough, 直接进入讨论环节 (2/3的时间). 期间须有专人做笔记

  我觉得本质在于，

  "怎么让一群人思考/讨论/贡献想法?" (对于写和看的人都是)

  , 而不是简单给yes/no的回答. 写文档会是比做ppt更有效的方式，主要是

  - 文档要求作者做足够多的准备、把问题想清楚

  - 开头的强制阅读时间要求读者花时间思考. 也给了时间读. (如果提前给的话，很多人可能还是没有时间读)

  因此投入同样多的时间，信息密度更高、会议讨论、决策质量更高.

  *国内自媒体经常把互联网团队论拔高到很高的位置（各类战争、战斗、战略），但开会都是PPT; 但拿我们了解的高阶决策（比如解放战争时期我D的决策研究），绝对不是靠PPT的. 不用PPT并不是一个稀奇的方法，只是大家忘源了.

  2. PR+FAQ, Chap. 5

  问题

  - 管理层参与产品讨论时，效率低（因为产品很多, 又涉及各类细节，如TAM, PNL, mock-up等）

  - 复杂/高成本产品立项时需要尽可能详尽的计划、否则可能浪费资源

  解决方案

  - PR. < 1页. 包括标题/副标题, 问题, 解决方案.

  - FAQ. < 5页. 包括内/外的FAQ. 内部考虑TAM，成本和PNL, 外部依赖, 可行性等

  示例: 见书

  也可以参考

  https://svpg.com/example-prfaq/

  要点

  - 专注. Amazon以前试用过user manual, api手册, mock-up等各种方法，但都效率太低. 写的PR + FAQ发现是效率比较高的做法. 从PR开始也能更聚焦在用户好处（"为什么选择你"）, 不用过多量化市场需求, 考虑视觉效果等

  - 高迭代. 最开始可能是PM写. 但通常要经过很多轮讨论、评审. 当中各方都会参与进来给建议，不断修改、打磨想法、考虑可能的问题. 采用这种形式利于反复修改、高层给建议 (比给mock-up建议简单、有效得多)

  - 大部分proposal都不会通过. 一方面是市场机会没那么多、另一方面也是资源有限. 企业必须要足够聚焦. 但也因此才要求文档有足够的粒度, 才能全面评估各类产品想法

  - 如果做新产品需要解决很难的问题（可能当时都没解决的），但如果市场机会足够大，管理团队会下决心去做，给资源去解决相关的挑战. 这样也避免了只在现有能力圈里做产品.

  总的来说，就是通过

  一套标准的文档流程，让整个团队思考、准备细致的计划

  ，一方面考虑用户的实际好处（并且团队上下对齐）、另一方面从各方面可能的问题考虑.

  3. WBR, Chap. 6

  WBR (Weekly Business Review) 即高管级别的每周业务分析会，看各类指标、数据的. 国内一般叫“经营分析会”. 主要目的

  - 设计团队关注什么样的指标最有效

  - 例行了解业务是否运作正常、是否有异常

  原则

  (1) 关注输入指标，而不是输出指标 (input >> out put)

  - 关注

  可控制的输入指标

  （如商品的种类、覆盖程度、价格便宜程度），而不是输出指标（比如订单量、交易量、利润等）. 因为输入指标是可控制的，关注这些，则会逐渐提升这些. 比如不断提升商品的种类等

  - 要求团队知道

  什么是对业务增长重要的东西

  . 比如上述，则是已经战略层设定了amazon的flywheel (下图)

  

  于是所有的指标都围绕这些内容来. 从经验来说，这些指标通常是以用户导向的（比如用户关注、提升了才会提高商业指标），而不是商业导向（比如公司赚了多少钱等）

  (2) DMAIC 流程 (define, measure, analyze, improve, control)

  即指标的工作流程

  - 逐步进行, 不要跳步. (比如没有在define弄明白什么指标关键，就开始考虑怎么improve). 指标本身也是不断迭代的. 比如内部关注selection的指标，从最开始的"商品详情页创建数量"，逐渐迭代到了"fast track in stock". 即多少访问的商品处在可以立即发货的状态. 因为很多长尾商品用户不看是没意义的、看了不能买也是没意义的。这样也才有可操作性，即团队可以对着这个指标逐步改进

  - 足够的资源投入. 指标可以在不同的技术口径上实现，成本各有高低. 通常因为分析并非主营业务，所以可能会选择简单的实现. 但随着指标影响范围越来越大、战略层面的重要性越来越高，是需要作出足够的资源投入，去实现更准确的指标口径的.

  - 注意验证/审计. 即随着对数据越来越熟悉，团队更关注指标反映出的异常事件. 也通过这些异常事件的分析，来验证数据的有效性（而不是反复看没问题的常规发展）

  WBR 会议实践

  (1) the deck (即图表为主的材料/内容)

  示例如下

  

  

  - 内容全面, end-to-end (即从用户角度，完整流程展现业务进展)

  - 图表信息密度较高. 展现层面多维度对比（如过去6w, 12m, 和去年同期对比等），考虑各类趋势. 需要熟悉数据、区分波动是正常波动还是异常问题导致

  - 和实际案例、异常结合. 比如客服团队会总结一些定性的用户案例上报；输出最亏钱的商品，看有什么问题（negative contribution profit produt list）

  (2) 会议

  - 面向CEO/CFO汇报; 各指标由各bu负责人解读，提前评审过; 财务团队负责收集

  - 会议属于运营/执行级别，而不是战略级别的 (会有其他会议负责). 因此讨论也主要是业务发展是否符合预期，是否有异常.

  整体都是在关注异常

  . 如果正常就可以快速略过 (而不是每个团队吹业绩)

  - 讨论着眼点是

  "发生了什么"，而不是互相攻击谁犯了错

  . 否则很容易就变成互相指责、甩锅的大会. 允许团队犯错误.

  对于本书的方法论，我关注到的要点如下

  - 怎么让团队更有效地思考/讨论? 采用6-pager而不是ppt，并且让双方（作者/读者）都花时间准备，才有质量

  - 怎么讨论复杂/高成本的产品想法? 采用PR+FAQ的文档. 以用户体验/好处为起点，再考虑各类问题，思路会更简洁/清晰. 需要全团队参与、仔细讨论. 对问题/挑战/机会有足够认识，再做行动. 大部分想法是会被拒绝的.

  - 怎么监控经营情况? 关注输入指标而非输出指标; 每周和团队一起看数据、异常案例，并且在友好的环境下讨论（否则就变成互相甩锅了）

  这些方法，本质都是

  让团队主动思考、深入细节，而不是仅仅唯上做执行

  . 如果只做执行，CEO的方向/想法可能是对的，但是面对复杂的产品/环境，细节方面考虑不到位，一样会失败. 本质原因是科技行业面对的环境是复杂多变的，也在不断创新. 并不是传统销售之类确定性很高的行业. 所以需要整个团队、熟悉细节的方方面面的人一起思考.

  落到我自己的流程/方法上，就是产品团队常用的BRD，可以进一步分为6-pager + PR/FAQ，更完善一些.

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• 隐秘而博大精深的英伦风藏书秘籍or字典or指南针

  作者：卧听南窗雨 发布时间：2022-05-10 19:31:03

  

  藏书ABC

  8.3

  [英国]约翰·卡特 / 2022 / 译林出版社

  

  “对于一个真正的收藏家来说,一句话,都值得读。能让藏家永久珍藏的普通目录,必须包含许多非常精美或特别有趣的内容,大多数人,无论业余或专业,都会撕下一些存放起来,它们不是混杂的没有索引的笼统罗列。当然,专业甚至半专业的目录则是另一回事。”

  在网上冲浪时，无意中发现了这本宝藏书籍《藏书ABC》，瞬间被这本书扑面而来的浓浓英伦风气息吸引住，简洁大气的封面设计，一直都是我喜欢的藏书风格之一。

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