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• 读《洗澡》

  作者：didiann 发布时间：2008-08-17 18:53:46

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• 胜任力模型开发与应用

  作者：何金水 发布时间：2024-03-20 19:33:16

  1973年美国心理学家戴维·C.麦克利兰博士在他发表的“Testing Competence Rather Than Intelligence”文章中首次提出胜任力素质模型。

  华为是中国最早引入胜任力模型的企业。

  第一篇 胜任力模型综述

  美国心理学家戴维·C.麦克利兰博士将常规的胜任力归结为以下21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度分为6个基本的特征族（成就与行动族、帮助与服务族、冲击与影响族、管理族、认知族、个人效能族），每个特征族又按照行为与绩效差异影响的显著程度划分为2～5项具体的胜任特征。

  麦克利兰还列出了每项胜任特征的具体释义与至少1—5级的分级说明，并辅以具体、典型的行为描述。

  麦克利兰在1973年发表的“Testing Competence Rather Than Intelligence”的文章中首次提出了胜任力模型的概念。

  麦克利兰及大量后来的研究人员经过长期实践，对胜任力模型继续细化和深度应用，最终演化成“冰山素质模型”

  要想使一名员工产生好的工作业绩：冰山露出水面的部分——知识、技能，是容易测量和评价的，企业可以通过教育和训练来改变和提升；而冰山隐藏在水面以下的部分——社会角色、自我意识、个性特征以及动机，则是一个人内在的、难以测量的，这些因素不易受到外界因素的影响和干扰，但又会对一个人的行为及工作业绩产生巨大的影响。

  （1）技能是指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

  （2）知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

  （3）社会角色是指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。

  （4）自我意识是指一个人的态度、价值观和自我印象。

  （5）个性特征是指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。

  （6）动机是指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。

  1982年，美国行为组织学教授理查德·博亚兹在他的《胜任的经理：一个高效的绩效模型》一书中对胜任力模型进行了进一步深化，从此胜任力模型在企业人力资源管理中如火如荼地应用了起来。

  1998年，《华为基本法》正式颁布实施，该年可以视为中国企业导入胜任力模型的元年。2003年，中国人民大学彭剑锋教授、饶征教授主编的《基于能力的人力资源管理》《任职资格与职业化》将胜任力模型理论正式引入中国。

  基于胜任力的人力资源管理认为，人是企业的第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力以使其适应更高的技能要求，实现公司战略目标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：能力素质体系、招聘与甄选、培训与教育、员工职业规划、基于能力的员工激励、基于能力的员工职位发展、基于能力的企业文化等。

  胜任力的人力资源管理体系分为六部分：基于胜任力的人力资源规划、员工招募和选拔、员工培训、绩效管理、员工报酬、员工开发。

  彭剑锋则将基于胜任力的人力资源管理体系分为基于战略的任职资格系统、基于胜任力的人力资源战略规划、职业化素质评价系统、职业化行为能力评价系统、以KPI指标为导向的绩效改进系统、基于能力的职能工资系统、人力资源培训与开发系统等七大部分。

  基于胜任力的人力资源体系强调以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使胜任力素质模型成为人力资源管理职能的基础。基于胜任力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型。

  基于胜任力的人力资源管理体系认为，提升和发展员工能力是人力资源工作的核心

  招聘到正确的人比正确地做事更重要。

  企业在选人的时候就必须建立基于胜任力的岗位任职标准，并通过科学合理的评价体系客观评价员工，保证适岗率。

  

  基于胜任力的人才培养路径

  美国管理专家迈克尔·茨威尔认为，企业文化的塑造必须建立在能力的基础之上，其中的能力主要包括：

  （1）完成任务的能力。包含以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新、质量关注意识。

  （2）人际交往能力。包含团队精神、以服务为导向、人际意识、对组织的认识、建立良好的关系、解决冲突、沟通能力、跨文化的敏感意识。

  （3）个人素质能力。包含正直诚信、自我发展、决断、决策、应对压力、分析思维、概念思维。

  （4）管理能力。包含团队建设、激励他人、授权他人、培养他人。

  （5）领导艺术能力。包含远见卓识、战略思维、开拓进取、管理变革过程、建立对组织的忠诚、确定工作重点、工作目标、原则和价值观。

  基于胜任力的人力资源管理体系的落脚点在于人。因此，企业通过甄选、招聘、教育、培训、激励、评价等一系列手段最终确保人岗匹配，实现人事相宜、人适其事、事得其人。

  华为的胜任力模型分为两大类：通用胜任力模型和基于职位族的胜任力模型。

  华润经营管理职系胜任力模型

  华润将经营管理职系要素分为三大类，分别为赢得市场领先（包括为客户创造价值、战略性思维、主动应变）、创造组织优势（包括塑造组织能力、领导团队、跨团队合作）、引领价值导向（包括正直坦诚、追求卓越）。

  

  为客户创造价值（Creating Value for Customer）

  

  战略性思维（Thinking Strategically）

  

  主动应变（Acting Proactively）

  

  塑造组织能力（Building Organizational Capability）

  

  领导团队（Leading Your Team）

  

  跨团队合作（Collaborating across Team）

  

  正直坦诚（Acting with Integrity）

  

  追求卓越（Driving for Excellence）

  深圳某高科技企业胜任力模型建设

  深圳某高科技企业胜任力模型建设。

  

  深圳某高科技企业胜任力模型

  深圳某高科技企业管理职位族经营管理职系胜任力模型

  

  战略规划与实施能力

  

  创新能力

  

  人才培养能力

  

  学习能力

  

  大局意识

  

  成就导向

  第二篇 胜任力模型开发

  不同胜任力要素的来源是不同的。我们通常把能力要素分为核心能力和基本能力。核心能力来源于企业发展战略，每家企业的战略选择不同，战略实现的核心能力就有异，因此必须围绕战略实现识别和规划核心能力项目；而基本能力则由于职位族或者职系的不同，需要识别完成本职位族或职系职责（角色、目标）必须具备的一些基础技能。

  素养也分为两类，即核心素养和基本素养。核心素养来源于企业文化，每家企业的文化价值不同，对员工的素养要求也是不同的，因此核心素养必须在对企业文化核心价值理念进行系统梳理的基础上做出定义；而基本素养与基本能力项目类似，也需要根据不同职位族或者职系所承担的职责（角色、目标）来识别。

  知识项目分为基本知识和专业知识。基本知识是指企业所处行业、企业产品（服务）、企业文化、企业相关流程（制度）等方面相关知识，是全体员工都必须具备的；而专业知识则需要根据不同职位族或者职系所承担的职责（角色、目标）单独识别。在企业，无论是基本知识还是专业知识，其来源都只有一个，那就是企业的业务蓝图。

  综上所述，企业要想建立符合自身实际的胜任力模型，就必须按照企业发展战略、文化特征及业务蓝图展开。

  第三章 能力要素开发

  核心能力要素开发

  核心能力要素正是来源于企业战略实施的需要

  核心能力，是指企业内部一系列互补的技能和知识的组合，是具有一项或多项业务达到竞争领域领先的能力。

  

  企业常见核心能力

  

  核心能力分级标准

  

  核心能力词典

  基本能力要素开发

  基本能力是指满足不同职位族或者职系日常工作必须具备的一些基础能力，这些基础能力与公司的战略无关。

  

  基本能力词典

  第四章 素养要素开发

  素养是一种习惯、准备，一种准备就绪的状态，或一个特定行为方式的倾向。

  培育素养应与反思并行。

  素养三元概念引发素养行为发生的三个逻辑上不可缺少的心理学成分：①敏感性——对特定行为的适当感知；②倾向——有做出某个行为的冲动；③能力——做出行为的基本能力。

  核心素养要素开发

  企业文化构成分为“三层四维”，即精神层、行为层、标识层；企业维度、客户维度、员工维度和社会维度。

  

  企业文化“洋葱模型”

  

  企业文化的基本构成

  理念文化是企业文化的核心，是指导员工思维和行动的价值观和信条，企业理念文化主要包括基本理念体系（使命、愿景、价值观、企业精神、企业宗旨等）和应用理念（包括从基本理念派生出来的人才理念、企业理念、社会理念、顾客理念等）。

  理念文化的表达有很多种方法，如箴言式、品名式、人名式、厂名式、经验式、比喻式、概括式、故事式、艺术式等。企业在选择理念文化表达方式时需要把握以下几个原则突出企业个性、风格一致、立足现实并着眼企业未来、简练易懂。

  核心理念确定后，企业需要将理念内容转化为对员工的具体要求。这些要求最好能和员工的日常行为挂钩，同时还需要明确和哪些职位族或者职系相关。

  

  核心素养分级标准

  

  常见核心素养词典

  基本素养要素开发

  基本素养与企业文化关系不大，它只与职位族或者职系密切相关。

  基本素养是指不同职位族或者职系为了履行本职工作（职责或角色）必须具备的一些最基本的思维倾向、状态和习惯。

  

  基本素养词典

  第五章 知识要素开发

  员工自己的知识结构在很大程度上决定了员工能否具有较高的工作技能。

  业务蓝图与知识要素规划

  战略决定了企业的核心价值链，而企业要想把价值链中的这些核心业务有效运作起来还需要具备相应的知识。为了更加清晰地规划出企业究竟需要哪些知识，我们建议企业首先绘制业务蓝图。业务蓝图是根据公司发展战略对现在以及未来的业务流、信息流、资金流、物流及价值实现进行的全过程描述，因此，企业可以通过业务蓝图直观地识别出需要的所有知识项目。

  务蓝图通常由四部分构成：

  （1）发展战略及经营计划。

  （2）企业经营衡量。

  （3）企业核心业务。

  （4）企业支持业务。

  

  

  某美塑企业业务蓝图

  该企业战略及经营计划共包括12项核心业务活动，经营衡量有11项关键指标，核心业务共包括58项核心业务活动，支持业务共包括47项核心业务活动。

  

  某精密机械加工胜任力知识要素

  知识要素定义与分级

  

  知识深度分级标准

  企业常用知识词典

  

  常用基本知识词典

  

  常用专业知识词典

  第六章 胜任力模型与岗位任职资格

  岗位任职资格是人力资源体系建设的基础，是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、素养和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、行业经验、岗位经验、工作技能、能力、工作要素等加以表达。基于胜任力的人力资源管理体系认为，提升和发展员工胜任力是人力资源工作的核心。

  基于胜任力的任职资格基本构成

  

  基于胜任力的任职资格基本构成

  基于胜任力的任职资格设计基本方法

  任职资格体系设计包括职位体系梳理、职业发展通道设计、任职资格标准建立三个步骤。

  职位族。根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上，如管理职位族、生产制造职位族、营销职位族、技术职位族、专业事务职位族、辅助职位族等。

  职系。职系是对职位族的细化，在同一职位族中，当有些职位需要具备的任职要求或承担的职责相似或相同时，这些职位可以归为同一职系。例如，技术职位族还可以细分为研发技术类、品质技术类、工艺技术类、设备技术类、工程技术类、IT技术类等。

  

  兰州宝丰实业集团职位族、职系规划

  任职资格通道设计是根据不同职位族、职系的发展特点，确定每个职位族、职系的发展级别（又称职级），每个发展级别（职级）又分为若干个等级（又称职等）。

  

  任职资格通道（示意）

  技术／专业职位族都可以分为初做者、有经验者、骨干、专家和资深专家五个职级，由于管理职位族的特殊性，管理职位族一般会分为三个职级，即监督者、管理者、领导者。

  

  专业／技术职位族职级对比

  管理职位族的职级规划不同于专业／技术职位族从两个维度进行区分，而是从管事、管组织和管人三个维度进行规划，简称“管理三叶草”。

  

  管理职位族职级规划（示意）

  

  管理职位族职级对比

  每个职级可以分为预备等、基础等、普通等和职业等四个等级，每个职等代表任职资格的综合技能水平和与该职级的匹配程度

  胜任力矩阵就是根据不同职位族、职系及职级需要履行的工作要素规划出来的能力、素养、知识项目及对应等级，这些项目和等级是有效履行工作要素所必须达到的条件。企业可以根据自己的胜任力模型结合职位族、职系、职级规划进行识别，也可以按照具体岗位进行识别。

  例如，管理职位族每个职系都需要目标管理能力，但不同职级的管理者需要达到的等级是不同的，五级管理者需要达到目标管理能力4级标准，而四级管理者需要达到目标管理能力3级标准即可。

  

  目标管理能力定义与分级

  第七章 胜任力模型与人力资源规划

  人力资源规划（Human Resource Planning，HRP）是一项系统工程，它以企业发展战略为指导，以全面盘点现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括人力资源战略规划、组织发展规划、人力资源数量规划、人力资源素质提升规划、人力资源成长与发展规划、人力资源成本规划、人力资源政策规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作；人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

  基于胜任力的人力资源规划基本框架

  

  人力资源规划框架

  （1）人力资源战略规划。人力资源战略规划是根据企业总体发展战略目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。

  （2）组织发展规划。组织发展规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整，以及组织机构的设置、岗位编制及人员配置，等等。

  （3）人力资源数量规划。人力资源数量规划是对企业人力资源总量、结构、流动性等的整体规划，包括人力资源现状分析、人力资源需求和供给预测、人力资源补充计划、人力资源退休计划、人力资源供需平衡等等。

  （4）人力资源素质提升规划。人力资源素质提升规划是指根据岗位任职资格需要，通过员工职业生涯规划与辅导、岗位轮换、职位晋升计划、脱产学习、接班人计划、挂职锻炼、导师制等手段，提升员工适岗率，确保人岗匹配。

  （5）人力资源成长与发展规划。人力资源成长与发展规划包括职位发展通路设计、人力资源培训计划、人才选拔和任用计划、职位轮换及晋升计划等等。

  （6）人力资源成本规划。人力资源成本规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制等等。

  （7）人力资源政策规划。人力资源政策规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

  基于胜任力的人力资源规划基本方法

  人力资源数量规划通常包括人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源需求与供给平衡三个部分。

  人力资源现状盘点包括人力资源数量、人力资源结构、人力资源质量、人力资源成本及人力资源管理机制等。

  （1）人力资源数量盘点。企业可以通过对过去3～5年人力资源总量及总量变化趋势、人力资源总量与产量、人力资源总量与营业收入之间的关系分析，客观评价目前的人力资源总量配置及效率是否合理，为人力资源预测提供依据。

  （2）人力资源结构盘点。企业通过对过去3～5年人力资源年龄结构、学历结构、职族类型、员工层级结构、不同层级员工的年龄及学历结构、不同职位族员工的年龄结构、学历结构等进行分析，发现人力资源结构配置的合理性。

  （3）人力资源质量盘点。基于胜任力的人力资源管理认为，人力资源质量是决定企业是否成功的关键因素之一。人力资源质量盘点必须建立在岗位任职资格的基础上，通过对所有员工与岗位任职资格的对比发现员工素质的短板，进而为公司下一步进行人力资源规划和员工培养规划提供依据。

  （4）人力资源成本盘点。人力资源成本包括人力资源获得成本（含猎头费用、招聘费用、选择成本、录用成本、安置成本等）、人力资源开发成本（含岗前教育成本、在职培训成本、脱产培训成本等）、人力资源使用成本（含工资、福利、社保、公积金等）、人力资源保障成本（含劳动事故保障、健康保障、退休养老保障等）和人力资源离职成本（含离职补偿、离职前低效成本、岗位空缺成本等）。

  （5）人力资源管理机制盘点。人力资源管理包括责任机制（职责划分、权限分配）、激励机制（目标绩效、员工中长期激励）、分配机制（分配理念、分配原则、薪酬体系、福利体系）、用人机制（用人理念、用人原则）、准入机制（任职资格、员工招聘与试用）、员工成长与发展机制（职业生涯规划、员工培训、员工提拔、职位轮换等）等六大机制。

  

  深圳某集团管理职位族课程规划

  为员工提供成长与发展的路径和机会是企业人力资源规划的一项重要工作，常见的人力资源成长与发展路径规划有员工职业生涯规划与辅导、岗位轮换、职位晋升计划、脱产学习、接班人计划、挂职锻炼、导师制等，不同的方法适用于不同的群体，也具有各自的优缺点。因此，企业在选择的时候需要综合考虑。

  企业人力资源成本包括以下五种：

  1. 人力资源的获得成本

  2. 人力资源的开发成本

  3. 人力资源的使用成本

  4. 人力资源的保障成本

  5. 人力资源的离职成本

  第八章 胜任力模型与员工招聘

  基于胜任力的员工招聘体系综述

  员工招聘分为内部招聘与外部招聘，具体方法包括识别招聘需求、规划招聘渠道、开发面试题库、绘制招聘计分卡、组织面试、招聘录用管理、试用期管理及评价等。

  基于胜任力的员工招聘基本方法

  

  

  常用胜任力要素面试题库

  

  招聘计分卡共由四个部分构成

  

  招聘计分卡

  （1）岗位使命。在招聘计分卡中需要明确招聘岗位使命是什么。

  （2）岗位近期及中期工作成果描述。清晰地描述招聘岗位在未来半年、一年内需要达成的3～5项主要工作成果，工作成果的描述需要量化。

  （3）岗位胜任力。根据岗位任职资格要求，对该岗位需要具备的核心能力和素养进行描述。

  （4）文化适应性。越是有能力的人，可能对公司文化的敏感性会更强，因此，应根据每个岗位的任职要求，结合公司文化识别出招聘岗位必须考察的文化适应性项目。

  企业的招聘面试有四个环节：筛选面试、升级面试、专项面试和背景调查。筛选面试的目的是剔除不合格者，升级面试的目的是选准拟录用人才，专项面试的目的是让用人部门对拟录用者进行评价，背景调查是为最终确定信息的真伪，提供最终决策依据。

  常用的面试方法有STAR面试法、结构化面试法、压力面试法、评价中心法等。

  （1）STAR面试法。STAR面试法是最常用的一种面试方法，其中，“S”是Situation（情景），“T”是Target（目标），“A”是Action（行动），“R”是Result（结果）。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景——以前是在什么情况下做这件事的；然后问目标——能不能告诉我你做这件事的目的是什么；接下来问行动——你为了做这件事情采取了哪些行动；最后问结果——做完这件事情的结果是什么。

  （2）结构化面试法。结构化面试法是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。在面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲，被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说，在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密、层次性强、评分模式固定。面试前，要根据具体职位的需要对人的素质的不同方面进行问题设计，有时还会预先分析这些问题的可能回答，并针对不同的答案划定评价标准，以帮助主试人进行评定。在面试中，由主试人根据面试提纲逐项向被试人提出问题，被试人必须针对问题进行回答。多个被试人都会面对同样的一系列问题，面试的内容因此而具有可比性；如此，对所有面试者来说都比较公平。由于被试人对同样的问题进行回答，主试人根据统一的评分标准进行评价，操作起来比较方便而且容易做出公正的评判。

  （3）压力面试法。所谓压力面试法，是指在面试过程中，招聘人员提出一些具有困难性、挑战性、非常规性的问题或设计类似的场景，通过追问或者质问的方式，有意制造出紧张而有压力的气氛，观察应聘者的反应和回答，以探测应聘者深层次的素质和个性。

  （4）评价中心法。评价中心法是一种综合性的面试方法，同时使用多种不同的测评技术对应聘者的心理进行评价。

  通过对目标岗位的工作分析作业，在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，招聘人员事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试人纳入该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。在被试人按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，主试人按照各种方法或技术的要求，观察和分析被试人在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试人的能力、性格等素质特征。

  在面试评价过程中，面试考官经常陷入一些评价的误区中，造成评价失真。

  （1）像我。主试人发现与应聘者有共同的爱好、经历，如两人是校友、都爱打篮球、都爱吃辣椒等，在这种情况下，主试人就很可能忽略一些应聘者的缺点和不足。

  （2）晕轮效应。晕轮效应是指根据不完全的信息，即第一印象做出的对被知觉对象的整体印象与评价。人与人见面约5分钟后就会产生第一印象。最好的办法是用驳回代替确认，即利用预先判断作为假设，围绕其假设进行提问，并试图将其驳回。总之，第一个五分钟对应聘至关重要，招聘者切不可妄下结论。

  （3）相比错误。比如来了很多应聘者，其中有一个非常出色、非常有光彩，一同应聘的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。

  （4）首因和近因错误。一天中来应聘的人特别多，安排得满满当当的，主试人通常记住的是第一个来的，而中间的那些应聘者，因为种种原因有可能会被主试人扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。同时，记住离主试人最近的，发生事情最近的，叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接扼杀了。

  （5）盲点。如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，要求主试人必须特别注意。

  （6）刻板印象。刻板印象就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一个保守的人；认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人；等。这种刻板印象往往会影响主试人客观、准确地评价面试者。

  （7）联想效应。所谓“联想效应”，是指当应聘者表露出在某一方面有特长时，主试人便由此联想到他在其他方面也无所不能。

  （8）倾听错误。所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，可惜的是，主试人在倾听上不下功夫，造成了许多的倾听错误。

  第九章 胜任力模型与员工培训

  基于胜任力的员工培训体系综述

  通常我们把企业培训体系简称为“3+1”培训体系，其中，“3”包括基于任职资格的培训课程规划、培训讲师队伍、培训管理机制，“1”是指培训计划与培训实施。

  （1）培训课程是培训体系的核心，包括课程设计、课件制作、讲义编写、课程审核评估。

  （2）培训讲师是培训体系的载体，不仅仅是培训课程的执行者，其最大的价值在于通过对课程的演绎使学员能够快速领悟并掌握相关的知识和技能。

  （3）培训管理机制包括培训管理制度、流程及相关软硬件设施的配置，培训管理机制是培训管理体系的基础。

  （4）培训计划与培训实施包括培训需求调查、培训计划制订、培训形式选择、培训课程实施、培训效果评估、培训成果转化跟踪等。

  基于胜任力的培训体系建设基本方法

  基于胜任力的课程规划分为以下几个步骤：

  （1）根据胜任力模型规划课程。根据企业胜任力模型各个项目定义，规划相应的课程。

  （2）课程定义。培训课程的定义包括课程大纲、培训形式、培训讲师、课程标准时间等。

  培训形式有内训、外训、拓展、沙盘、实战模拟、在职培训、脱产培训、研修式培训、研讨会、角色扮演、自主培训、在线学习、读书会、师傅带徒弟、企业教练法、案例分析法、辩论法、培训游戏等多种，需要根据每门课程的特点进行识别；培训讲师可能是企业内部讲师，也可能是外部讲师，但凡涉及公司知识类项目最好由内部讲师担当；课程标准时间规划需要根据每门课程大纲合理规划培训时数。

  （3）课程分级。

  （4）根据岗位任职资格标准识别培训课程项目，并规划不同职位族需要学习的课程。

  第十章 胜任力模型与绩效管理

  基于胜任力的绩效体系综述

  绩效管理体系的构成分为四个部分，即绩效管理架构、绩效指标体系、绩效管理手册和绩效支撑体系

  

  目标绩效管理体系的构成

  企业的绩效管理架构可以由公司绩效、部门绩效和员工绩效三层构成

  企业指标体系按照大类可以分为对事不对人的指标和对人不对事的指标，其中对事不对人的指标又可以分为基于战略的KPIs、基于流程的KPIp以及基于职能的KPIo；对人不对事的指标又可以分为基于能力的KCIs、基于态度的KCIa。

  KPI和KCI的来源是不同的：KPI来源于“冰山”露出水面的部分，KPIs是结果，KPIp和KPIo是过程；而KCI更倾向于“冰山”的下部，即导致结果产生的能力、态度。

  绩效管理手册是企业进行绩效管理运作的基本方法，其中包含绩效管理理念、绩效管理制度、绩效管理流程、绩效管理表单等四部分，也可以称之为“绩效管理手册四要素”。

  （1）绩效管理理念。绩效管理理念是企业绩效管理手册设计的基础。常见的绩效管理理念有：正激励为主，负激励为辅；鼓励团队最优，而非个人最优；看重结果，也重视过程评价与控制；既对事进行评价，又对人进行评价；既注重短期利益，又关注长期发展；目标不能太低，也不可过高，应设定为员工跳一跳才（就）能够得着；等。

  （2）绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理手册设计的核心。在绩效管理制度中需要明确企业绩效管理原则、绩效管理组织、绩效管理架构、绩效评价周期、绩效成绩与绩效系数、绩效排名、绩效资格认定、绩效结果应用、绩效申诉、绩效沟通、绩效改进等工作准则。

  （3）绩效管理流程。绩效管理流程包括企业发展战略规划流程、年度经营计划管理流程、战略地图绘制及管理流程、平衡计分卡与年度经营目标分解流程、绩效指标词典管理流程、公司级绩效管理流程、部门级绩效管理流程、员工级绩效管理流程、绩效指标变更流程、绩效申诉流程等。

  （4）绩效管理表单。绩效管理表单包括公司年度KPI考核表、高管KPI考核表、事业部KPI考核表、部门KPI考核表、员工KPI考核表、员工KCI考核表、KPI定义表、KCI定义表、绩效指标信息收集提报表、绩效指标变更申请表、绩效申诉表等。

  企业绩效管理支撑体系的核心包括四项：清晰的企业发展战略和年度经营计划、组织体系和职位体系，健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍，高效顺畅的企业沟通机制，科学合理的员工激励机制。

  目标绩效体系建设基本方法

  评价一个绩效管理体系是否合理的最重要的一项指标就是对员工是否具有激励性。

  第十一章 胜任力模型与薪酬体系

  基于胜任力的薪酬体系综述

  

  薪酬构成

  企业在进行薪酬体系设计时，通常会遵循以下原则：

  （1）公平性原则。

  （2）竞争性原则。

  （3）激励性原则。

  （4）经济性原则。

  （5）合法性原则。

  （6）公开原则。薪酬方案必须公开，使员工了解自己从中得到的全部利益，了解其获利与其贡献、能力、表现之间的联系，以利于充分发挥物质利益的激励作用。

  一套完善的薪酬体系，必须解决好薪酬的外部公平性、薪酬的内部公平性、薪酬与能力、薪酬与绩效等四大核心问题。

  企业在设计薪酬体系时，需要解决“干好干坏一个样”“干与不干一个样”“能力好坏一个样”等一系列问题。这些问题的解决，需要企业在设计薪酬体系时重点考虑绩效与薪酬的衔接以及能力对薪酬的影响等。

  基于绩效和能力的薪酬体系具有以下优点：

  （1）促使员工在日常工作中经常对照岗位任职资格，从而找到自己在能力上的差距。

  （2）鼓励员工提升自己的技能，进而适应更高职位的任职要求。

  （3）强化绩效导向管理思想，给员工造成“拿多少，业绩说了算”的思想。

  （4）通过绩效薪酬的激励，促使企业战略目标的实现。

  薪酬体系建设基本方法

  要设计一个科学合理的薪酬体系，一般包括以下几个关键步骤，分别是工作分析与岗位描述、岗位价值评估、薪酬调查与薪酬激励策略、员工能力评估及薪酬定级、薪酬模式选择与多元化薪酬结构设计、薪酬套算与实施，我们把企业薪酬体系设计总结为“六步法”。

  岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

  常见的薪酬模式

  （1）年薪制。年薪制是指在年度开始前，雇佣双方根据事先设定的目标决定员工薪酬水平。年薪制一般需要通过绩效合同来约定，一般适用于公司高层及董事会成员。

  （2）结构工资制。结构工资制相对比较复杂，综合了原来岗位工资、技能工资、绩效工资的优点，目前被大多数企业使用。结构工资制通常会包括岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资等。

  （3）提成制。提成制往往适用于与销售业务密切相关的岗位，以销售金额、销售数量或者销售利润进行分成。

  （4）协议制。协议制也称协商薪酬制或谈判薪酬制，是指以劳动者为一方，用人单位为另一方，通过直接协商或谈判来确定薪酬支付标准，并将确定的薪酬标准写入劳动合同的一种制度。它是我国劳动力市场建立和发展的产物，能够真实地反映各类劳动力的价值和供求关系，薪酬随行就市，劳动者与用人单位双方都比较满意。协议薪酬制可以使企业在人才市场上的人才竞争中处于有利地位，一般适用于企业所急需的高级技术人才或管理人才。

  （5）计时计件制。计时制根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。计件制则是预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。与计时制相比，计件制的优点是能够更加密切地将员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。

  一般而言，企业的薪酬结构都是多元化的，包括岗位工资、加班工资、绩效工资、福利、津贴等。

  薪酬结构确定后，企业还需要确定不同人员的固定薪酬与浮动薪酬的比例，按照固定和浮动的比例，可以分为：高弹性薪酬结构（固定部分比例低，浮动部分比例高），高稳定性薪酬结构（固定部分比例高，浮动部分比例低）和调和性薪酬结构（固定和浮动比例相当）。

  

  不同薪酬结构比较

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• 和谐的美

  作者：Jenny 发布时间：2015-11-09 11:36:51

  淮海中路、余庆路、天平路、武康路、兴国路，几条路汇聚，有时误闯红灯的人恰巧站在了中央，像是被卷进了一个漩涡，站在那里不知所措。

  这几条路最出名的建筑是武康路淮海中路处的武康大楼。第一次见它时对这个街区还很陌生，这座大楼就像一艘在远洋中稳稳行驶的船，又很圆融地有一个圆形的街角，给我留下很深刻的印象。

  每次从那经过，总是有人站在淮海中路天平路路口拍照，有的人甚至在过马路时乘绿灯停下来拍照。

  渐渐地对这座大楼有了熟悉感。它很美，与周围的环境是和谐的。

  很早之前也听说过一个名字：邬达克。零散的印象：逃亡的人、建筑设计师。直到看了这本专门写邬达克的书。

  书的作者也是建筑师，所以他能够非常详细地描述和了解邬达克建筑的原理和技巧。作者又非常锲而不舍地走遍了邬达克走过的几乎所有足迹。所以这本书看似简单不厚，实际上非常精确。

  邬达克的父亲也是一个建筑师，很明显这影响了他。而早年和作为建筑师时期的各地游历以及邬达克的好学又给他了直接的灵感。

  邬达克还曾救过很多犹太人的命，他是一个正直的人。

  他还关注中国文化和中国传统建筑。

  这些信息很重要，也能够解释为什么邬达克的西方风格的建筑能够在中国上海这片土地上至今还有一种和谐的美。

  邬达克离开中国后去了美国，后来不再做建筑设计师，而是回归到了自己早年的热爱——宗教，他曾经有做牧师的愿望，只是身为长子这一愿望被父亲阻拦下来。

  看完这本书邬达克的形象渐渐丰满了起来，他是一位大师，一位真正的建筑学大师。

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• 智慧的锦囊

  作者：冷眼禅意 发布时间：2018-11-21 08:49:25

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• 作者：SilverAYA 发布时间：2024-02-08 11:18:59

  如果作者在创作时没有洒下一点爱，那便绝不可能种出鸢尾花这样的艺术品。

  鸢尾花包含但不限于作者对作品的爱，作者对读者的爱，读者对作品的爱，读者对作者的爱，出版社对这作品的爱等等。可以这么断言：鸢尾花就是爱的结晶。尽管大家读的是文字，看的是图，但品到的绝对是爱。

  有作者这中水平的人，愿意回头帮大家修路，架桥，梳理关系的少，能创作出这种把数学、编程、应用打包在一起浑然一体兼具可读性的教材，更少。更不用说花心思去创造并插入如此多图片让学生有效体会到学科精神的，少之又少。最后，有胆量去开源，并且真的愿意去看各种读者的提议，而非形式主义的创作者，兼具劳谦之美，含章可贞，能包荒。如果作者不忘初心，对鸢尾花和读者的爱能够始终如一。反正我觉得作者迟早会写下不世之作。

  （当然鸢尾花对于我而言已是难值难遇的启蒙+入门佳作了，起码看数学要素时（看的是纸质版，毕竟下学期有数学双语教学+诶，好书得支持，不然作者弃坑了看谁的，代码目前还没看）

  确实让人能感觉到：

  什么？居然还能这样设计？

  还可以这样引入？插入历史和现实生活插得好！

  这些铺垫也是作者设计之中吗？

  咦，确实是我从没有想过的方案和角度欸。

  部分的知识，技巧，证明上的东西跳掉了，但是这份取舍确实能增加可读性。不然硬挖把坑全填上那还要初等代数研究/高中数学竞赛，搞不好再加数论，用处有限，确实算鸡肋。耐不下性子的读者肯定会让这500页的书丢去书架吃灰。写得好，就应该这么写，不，只能这样写！

  等等这幅图和前面一章的那幅图……，好的伏笔回收。

  这种引入已经品鉴得够多了…？…，等等，是没有品鉴的新版本，快点端上来吧！（兴奋）

  原来如此，当年初次学的时候没留意到这两者还能如此结合！

  一般采取绕开的策略，但这背后的原理是什么？

  什么？还有高手？

  别人用鸡兔同笼，内化为自己的东西，原有基础上，进行相当合理的二次创作，恰当的安排，绘声绘色的讲解，一气呵成，毫不拖沓。这二创怎么能处理得这么自然？这，这合理吗？纯度也太高了。）

  一本好书，一本让人赞叹的经典，在你不同的阶段或不同的角度去读，哪怕全部都剧透完了，亦或是跨越悠久的岁月，他依旧能给你带来别样的惊喜和体会，而这无需多言。

  顺带对book1编程不难的碎碎念：

  不得不说作者大大的基本功，（吸气）实在是太扎实了（破音），感觉都是信手拈来。文字，图片的设计非常的公整，非常的对应，看起来非常清爽（别搞得好像作者其他地方不是这样煞费苦心）保姆级注释，把整个代码在干什么和每句代码想干什么都表达完了。程序如果稍微更加复杂的时候，如果没有足够清晰的解释，让读者反应过来这步到底要做什么，或是这里的变量到底对应什么，起什么作用。那么更多初学者大概会走马观花地扫过去，心里感觉是这样编写，最外层好像是循环3次，但没理解本质，就草草了事。结果稍稍变动就放倒一片。

  我本想在矩阵乘法的小练习里面提点建议，提醒有的年轻读者不要着相学会变通。不要老想着必须要最外层是for i，中间for j，先要理解i，j到底代表了什么再去改代码。免得试了很久却无法跑成功，徒增懊恼，反而挫了自己锐气。

  关键在于对应关系。i对应A 的行数；j对应B 的列数只要外侧和中层对调就行了，如下：

  for j in range(len(B[0])):

  for i in range(len(A)):

  for k in range(len(B)):

  C[i][j] += A[i][k] * B[k][j]

  本来想说要不要旁敲侧击i,k,j和m（A的行数）,n（A的列数，B的行数）,p（B的列数）是有对应关系的。

  但是，当我想暗示点什么回头才发现作者大大早就铺垫完了，处处都在暗示读者，但就是不戳破这层纸，就是想让读者自己悟出不要着相。

  无论“是什么是矩阵乘法？”板块里面细致的介绍和里面的ij和程序里的ij是对应；

  两张类似图片的给人带来的直观感受；

  还是图6和图7介绍里面的不同

  （图 6.最外层遍历矩阵A 的行，第二层遍历矩阵B 的列）

  （图 7.最外层遍历矩阵B 的列，第二层遍历矩阵A 的行）

  （这已经是赤裸裸的明示了）都是铺垫。就是让自己的亲读者哪怕是基础比较差的也体会到成功编程的快乐。

  不得不说，作者大大，现在的你，真的好温柔！！！

  如果要比喻的话，就像“母亲从口袋里拿出一颗糖给孩子”和“母亲悄悄地将糖放在孩子的口袋里, 然后告诉他这是魔女用魔法变出来的” 这两种行为的结果是一样的,但过程的不同给这件事赋予了新的意义。（找到了来源BV1kC4y147ay，关于海猫鸣泣之时的杂谈）

  同样的“作者直接给出所谓的正确代码到底应该是什么”和“作者在读者可能根本没法发现的情况下给出小小暗示，并让以为没有参考答案的读者以为是完全靠自己对数学和代码的理解成功跑出代码” 这两种行为的结果是一样的，都成功写出代码跑出答案加深了理解，但过程的不同给这件事赋予了新的意义。

  而我，真的非常幸运。如果不是python萌新（太强直接报答案），没有线性代数的基础（不深入懂概念，可能只是走马观花），不去专门去想鸢尾花有什么好的建议，从而细品pdf。我根本不会想到这一步，一定会错过这份惊喜。就如海猫鸣泣之时里面的著名台词所说——没有爱就看不见。

  或许有人认为这是过度解读了，作者本身根本不可能想到那一步；说你太低估了现在的初中生了，他们可从小接触网络，非常早熟；普通人对三重嵌套问题还是能反应过来，举一反三完全没问题；你硬做硬解折腾半个小时总归能弄出来的等等。

  我只想说，

  你之所以感觉到简单，真不是因为你多了不起，理解能力多强，而是因为作者帮你把这些坑都已经填好了。

  如果只是单拿出来这个代码，教教三重嵌套的话，你可能大概感觉是这个思路，但不去细究，没有作者直观的图片表示，可能别人心领神会，可自己搞不清楚从外到内的循环数到底应该是342还是324。所以我的表达式里的变量是应该是中内内外，还是外内内中。

  而这份差距，会随着代码的长度，结构的复杂度，你不认识的语法的增大，而增大。

  就比方突然教你用递归思想和turtle库，让你去绘制n阶雪花曲线（一种分形图案），你可能好不容易才看懂了到底在干啥，但一旦要你去开动脑筋绘制n阶奇异三角形（也是一种分形图案）你就宕机了，前者好歹是一条线，后者是好几条线的组合。结果是你在仿写复杂代码，发现运行不了，有错误时，对到底是不小心大小写不分，字母打错了，1、I、l、|分不清；循环条件写错了，没搞清楚是0是1；还是把变量的位置搞错了无从下手。

  突然的新库和函数，刚掌握的思想，例题和习题难度变化过大和本就不算扎实的基础功。真的就能让萌新感觉自己在玩魂系游戏，一级通关难度九，还没法给自己调难度，或是开修改器，安金手指。那么死磕纯粹给自己找罪受。搞完这道课后习题，才发现后面还有更难的，你拼命搞出来的代码，只是那题海里非常普通的一道，心态会崩掉。

  之后要么回炉把基础重修补漏洞，结果因为之前的走马观花，要花费更多时间才能发现并理解自己忽略的地方。要么死磕+问人和查询网络，死磕到最后把热情都耗完，问人查网络，但没有真正的通透，真正的懂，最后也是治标不治本。一开始能安慰自己没事人家已经在这领域搞了几年了，自己后面肯定能像他们一样，之后如果没有好的心态能越学越没自信，最后直接弃坑。然后吐槽一句到底和别人的差距有多大，毫无学习体验。

  所以，对我而言，我之前踩了多少的坑，我就会有多么喜欢这本书。可能对于一些比较有天赋的朋友看这本书有点婆妈，而在我看来，这与其说是“婆妈”，倒不如说这就是爱。

  我承认或许是多虑了，但如果是一位基础比较差的初中生有幸接触到了这本书，对一个刚接触不久看起来还有点复杂的新概念，自己却能在电脑上看到自己写出代码成功给出了自己想要的答案，我想那刻他的心一定是自豪和满足的。

  这本身就是一种作者无意间的留下的神来之笔。但哪怕你现在学会了这种手法作一种技巧去刻意琢磨，模仿，总归会弄巧成拙，或成为一种格式化的流水线式的表达。而之后作者继续创作的时候，很可能还是会轻描淡写间再次创造出非常人性化的安排。

  但你脱离这层技巧去看其本质作者的爱，你会明白，正是先有了这份爱，所以才会无意识地会去照顾好初学者，加上作者的出色表达才能留下这神来之笔。

  希望之后也能留意到作者悄悄留下惊喜。

  （作为一介眼界过度狭隘的大三数学师范生（井底之蛙），过去我还没有看过国内还有这样写教材的。要说可惜只有入坑晚了，没法一直静下心好好分析。毕竟要考研，考教资了。但抽空还得看，毕竟理解不到位是硬伤。再次嫉妒作者，不单单是这些专业知识，高超的技艺，不仅仅是那份敢于落实行动，付诸于实践的勇气，更是有那样一颗心，一颗真的爱着读者，尊重读者，珍视读者的心。）

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