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• 有视觉冲击力的万物简史

  作者：Michael 发布时间：2022-05-30 12:07:01

  从书名图解万物，就能知道该书的一大特色便是丰富生动的图表。本书围绕宇宙，地球，生命，人类四大主题，通过设计精良的插图和配字，带领读书从不同角度，不同维度，不同深度，讲述和拆解了从宇宙大爆炸到人类探索人工智能的漫漫长路。

  相比文字讲述的宇宙历史演变，该书读起来在看图说话的同时，需要一定的数理化基础知识，当然也是非常启发兴趣的读物，从中能能看出作者逻辑严密的排版，更能读出科学理性的精神。人类的求知欲永无止境，对深邃宇宙，生命起源，乃至人类自身的认识剖析，始终是令人着迷的话题，对自然科学的了解也一直在启发着人类的科技进步，比如仿生学，生物学，人体工程学的发展都汲取了生命进化过程中的原始智慧，提炼后又能反哺服务人类自身的发展，通过本书形象化的展示和类比，令人印象深刻。同时本书也非常适合作为工具参考书，在各个领域工作的读者，都可以在较为完整的简史图解中穿梭游荡，获取养分，启迪灵感，感受趋势。随手放了几张视觉感知和人工智能领域相关的图解如下，可能做此类工作的读书会感兴趣的。

  这是一本有知识体系，有丰富内涵，有意思的读物，相信感兴趣的读者一定能够从中拓展知识面，感受自然的魅力，并更加热爱这个丰富多彩的世界。

  

  脊椎动物的视力

  

  人类的感知

  

  人工智能

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• 时代洪流中的自我——《蒙田》读后感

  作者：看书的人何必知 发布时间：2022-06-09 10:55:10

  有点小失望的传记随笔。茨对蒙田定义很好玩，称他是一个在乱世洪流中坚守自我的人，这勾起了我的兴趣。但一路读下来，我仅感受一个大师的思想图谱，并没有得到我期冀的启示。

  蒙田出身不错，虽然祖上不是贵族，但努力的商人爷爷买下了一座城堡，让家族荣升为贵族。父亲深受文艺复兴的感染，费尽心思对蒙田进行纯拉丁文的养育，誓要让他成为一个人文主义者。蒙田不负众望，成为了一个利落的青年。父辈的骄纵，书籍的给养，让他的精神世界格外注重自我。不外乎，他日后为自己的闲暇与兴趣，非常干脆地放弃了法庭晋升，而退回庄园，做回那个充满好奇心的、任性的自己。

  在蒙田的精神世界里，对现世的厌弃大致可以分为两类：一是糟糕的时局，每每看见就使之糟心；二是琐碎的杂事，繁重事务纠缠着的灵魂；而与之对立的，是蒙田对“自我”的格外专注，他自由、散漫、肉眼观察着当下的世界，精神与希腊罗马的古人神交。恰如《随笔集》的写作，随性而为，散漫凌乱不成体系，却有近乎利刃的敏锐。

  养成自我的路途可不容易，蒙田为此付出了很多，也舍弃了很多。既然现世杂务打扰到自己，那么就躲进碉堡里，用书籍与孤独，筑造精神世界的围墙。隔开了纷纷扰扰，好奇心就能闲庭信步在世界的图书馆里，时而专注，时而悠哉，由着性子。

  我不是特别赞成这种做法，将自己与时下隔离，固然能留出思考的余地，却也少了许多知行合一的机会。

  不过更让我望而兴叹的，是蒙田自身拥有的条件。虽然茨威格少有着墨，甚至重点强调了蒙田对家产杂事的厌恶，但毫无疑问的是，蒙田的自由建立在他足以独善其身的财富与地位上。这让我想到了茨威格自己，他出身就很不错，在维也纳活得很上流、很好。而蒙田躲进自己的碉堡这一段，让我联想到写作本书的茨威格，他正躲在巴西，写下了《上帝之城》的多元赞歌，而茨所逃离的欧洲，此刻战火熊熊。他与他的自由，都是属于精英们的挽歌

  话虽如此啦，我还是挺喜欢本书第一章的。后面蒙田的事迹都对我太遥远，不过第一章的文字还是让我深受感动，要在时代的洪流中坚持自我是一件很难的事，但依然要做到：

  “所以，蒙田所写的原本就不是人们称之为传记的东西。他从不慷慨激昂，因为他在生活中不好出风头，他也不为自己的思想招徕听众和赢得赞同者。从外表上看，他是一个国民、一个官员、一个丈夫、一个天主教徒、一个不声不响地完成他人所赋予他的职责的人。

  为了对付外部世界，他故意采用了这种不令人瞩目的保护色，以便能够仔细观察自己心灵的种种变化，然后用色彩斑斓的文字展示这些变化。

  他随时准备让别人借用他所写的东西，却从来不打算把自己所写的东西献给别人。

  在他生活的每一种形式中，他始终保存着自己本质中最好的、最真实的东西

  。他让别人去夸夸其谈，让别人去结成同伙，让别人去采取极端的行为，让别人去喋喋不休地说教，让别人去炫耀自己；他让这个世界去走自己迷惘和愚蠢的路。

  他自己只关心一件事：为了自我保持理性

  ，在一个非人性的时代里保持人性，在乌合之众的疯狂中保持自由。他任人嘲讽，说他冷漠、狐疑和胆怯。他让别人感到惊讶——他并不追逐官职和显贵。纵然是认识他的最亲近的人也没有想到，他是以何等的坚毅、顽强、机智和巧妙在社会的阴影中从事他给自己提出的这项任务：

  他要度过他自己的一生，而不是仅仅度过一生。

  ”

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• 这本书如何制造了“史迪威神话”

  作者：启风 发布时间：2016-03-13 23:17:04

  刊于《南都周刊》2016年第4期“失望之书”专题

  巴巴拉·塔奇曼是美国著名的历史作家，她获得普利策奖的名作《史迪威与美国在中国的经验（1911—1945）》（又译《史迪威与美国在华经验（1911——1945）》），早在1985年即有了简体中译本，如今这已经是第4个版本了。很多中国人就是通过这本书，对史迪威有了如下印象：果敢、无私，为中国抗日操碎了心。蒋介石则是另一外一副样子：骄横、无知，一味打自己的小算盘。

  这种对蒋、史关系的看法，即来自于英国史家方德万所谓的“史迪威—白修德模式”。以美国记者白修德为代表，加上驻华外交官谢伟思、戴维斯等亲共左翼人士，构成了史迪威在中国的主要幕僚圈子。他们数年如一日地抨击国民政府腐败，甚至传播捏造的蒋介石绯闻，并使之成为美国政府对中国的主流看法。

  塔奇曼的基础材料也正是白修德、史迪威的回忆、日记，这让她只能站在一方立场上，去批评另一方，没有史家应具的“同情之了解”，无法真正理解战时中国所面临的困境。塔奇曼赞扬的史迪威，在来华前没有任何战场经验，指挥第一次入缅作战时，不顾实际，拒绝蒋介石的建议，导致了远征军的惨败。当李济深、薛岳等密谋反蒋，建立新政府时，史迪威暗中大力推动。更让塔奇曼无法想象的是，史迪威还背着美国政府，策划过对蒋的暗杀。

  除了战略上的分歧外，蒋、史矛盾激化，主要是史迪威性格使然。他的继任者魏德迈，同蒋介石相处的即颇为融洽。魏德迈一样会批评国军的不足，但从来不用侮辱性的话语，以至蒋介石在日记中说，“魏德迈等对我国军事与行动之批评，实令人惭愧无地，然而其热忱与直谅可感。不如往日史氏之阴狠，故余对之，但有兴奋与自反，寄予莫大之希望也。”蒋介石甚至愿意与魏德迈分享军队指挥权。

  蒋介石愤恨史迪威，但从未在礼数上怠慢他。1945年1月，中印公路开通时，史迪威已经从中国离任，蒋介石还是将其命名为“史迪威公路”。其实史迪威力主修建的这条公路并没有发挥什么实际作用。这验证了当初陈纳德、丘吉尔、美国军方当初的判断——与其耗费人力物力修公路，不如加大驼峰运量。

  要全面看待史迪威，一本《史迪威与美国在中国的经验》是远远不够的，梁敬錞《史迪威事件》、方德万《中国的民族主义和战争》、齐锡生《剑拔弩张的盟友》都是不错的选择。

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• 摘

  作者：劈头士》睁木 发布时间：2019-09-04 23:09:46

  第2章 大批量生产的兴衰

  1894年，富有的英国著名议员伊夫林·亨利·埃利斯决定要买一辆车。他并没有去任何一家经销店，也没有联系任何一家本土汽车生产商，因为两者都还未存在。

  他反而去了著名的巴黎潘哈德勒瓦瑟机械制造公司（Panhard et Levassor，P&L）定制了一辆汽车。现在只有古董汽车收藏家和汽车历史爱好者才记得P&L公司。但无论如何，在1894年，P&L公司是世界上领先的汽车生产商。

  早在1887年，P&L公司中的“L”埃米尔·勒瓦瑟（Emile Levassor）就曾巧遇他的竞争对手——梅赛德斯的创始人戈特利布·戴姆勒（Gottlieb Daimler）。勒瓦瑟通过协商，取得了生产戴姆勒新的“高速”汽油发动机的许可证。

  19世纪90年代初，P&L公司每年生产数百辆汽车。这些汽车根据潘哈德系统设计，也就是说发动机在车身前面，乘客坐在后面，发动机驱动车轮前进。

  当伊夫林到达P&L公司时，该公司仍然是一家以金属切割为主的生产商，而非汽车生产商。他看到了传统的手工生产系统：P&L公司的劳动力主要来自熟练的手工工人，他们小批量精心制作每一辆汽车。

  这些工人完全懂得机械设计原理以及他们使用的材料。此外，他们中的很多人属于个体户，并作为P&L公司的独立承包商。更多情况下，他们是独立机械作坊的老板，公司分包给他们某些零配件。

  两位公司创始人潘哈德和勒瓦瑟，以及他们的工作合伙人负责与客户交谈，确定客户需要的具体汽车规格，订购需要的零部件并组装最终的产品。包括总体设计和工程设计在内的大部分工作都是由分散于巴黎的各个手工作坊制作。

  我们对于大批量生产时代的最基本假设是随着生产量增加，每辆车成本大幅度缩减。这对于以手工为基础的P&L公司来说是不现实的，如果公司计划每年生产20万台一模一样的汽车，每辆汽车的成本也不会比生产10辆汽车的平均成本低。

  除此之外，P&L公司从未曾生产过两台一模一样的汽车，就算设计图是一样的，更别说20万辆一样的车了。这是什么原因呢？P&L公司的承包商没有使用标准的测量系统，当时的机床也不能切割硬化钢。

  与之对比，不同的承包商使用差别细微的量具来生产零件。他们把零件进行热处理，使其表面变硬，能够承受频繁使用。然而，这些零件在热处理炉里经常变形，必须使用额外的机加工保持它们的原来形状。

  当这些零件到达P&L公司的总装厂时，它们最多只能被称为接近所需规格。装配工的任务是先拿两个零件，将它们锉平，直到它们完全匹配为止。然后他们再锉平另一个零件，使其与之前的那两个零件匹配，之后重复操作几百个零件，直到组装完成整辆汽车。

  这种按顺序的匹配产生了我们今天所说的“尺寸的累计误差”。因此，每当装配工完成了最后一部分时，下一辆需要组装汽车的尺寸就会有很大的差别，尽管两辆车的设计图纸是一样的。

  P&L公司无法大批量生产同样的汽车，他们也未曾尝试这样去做，而是专注于根据每位买家的精确需求，定制每辆汽车。他们还强调汽车的性能和手工工艺，组合零件之间的缝隙几乎看不出来。

  对于客户来说，至关重要的是潘哈德迎合了他们的需求。这些富有的客户雇用司机和机修工为自己的私人职员。成本、驾驶方便以及简单的维修都不是他们的主要关心点。速度和客户定制化对他们来说才是重要的。

  伊夫林·埃利斯毫无疑问是P&L公司的典型客户之一。他不想要任何现有汽车中的一辆，他想要符合自己精确要求和品位的汽车。他愿意接受P&L公司的基本汽车底盘和发动机，但他告诉公司老板，他希望车身是巴黎汽车车身制造商的特殊设计生产。

  同时他向勒瓦瑟提出了一个让当今汽车生产商都会觉得不可思议的要求：他需要把变速器、刹车和发动机的所有控制杆从汽车右侧移到左侧（他的理由并不是因为英国人习惯行驶靠左，如是因为这样，而把引擎控制移到汽车左边根本就是错误的。他要求操控杆仍然置于中间。因为他认为这样的布置更舒服）。

  对于P&L公司来说，伊夫林的要求似乎简单且合情合理。因为每次只生产一个零件，那么将控制杆从右边移到左边，反向相连就是件容易的事情。对于现在的大批量生产商来说，这种改变需要花费数年，以及数百万甚至数亿美元来设计（即使是在靠左行驶的日本，美国公司仍然不会销售靠右行驶的车辆，这是因为他们认为重新设计装置的成本太高）。

  当汽车制作成功后，伊夫林在其聘用的机修工的陪伴下，将车开到巴黎街道上进行广泛的试车。不像现在的汽车，他所订购的新车实际上只是一辆模型车。伊夫林很满意汽车的表现，经过几次回P&L车间调试后，伊夫林出发前往英国。

  1895年伊夫林开车到达英国，书写了新的历史。伊夫林成为英国历史上第一位驾驶汽车的人。他从南安普顿开车回家乡，行程56英里，除去途中停车时间，实际上只用了5小时32分钟，平均时速达到每小时9.84英里。这个速度实际上是公然违法的，英国规定非马车行驶速度必须在每小时4英里之内。但伊夫林并没有打算仅仅维持违法者的身份。

  1896年，伊夫林在国会中提出废除当时汽车车速限制的法令，并组织了从伦敦到布莱顿的“解放运动”。在此次旅途中，很多汽车都超出了新的法规每小时12英里的限制。在这段时期，很多英国公司开始生产汽车，以此标志着汽车时代从法国蔓延至英国，乃至全世界。

  尽管P&L公司后来并不成功，伊夫林1894年的汽车也很粗糙（现在在伦敦科技博物馆还可以看到这辆汽车），但伊夫林·埃利斯和P&L公司都值得我们纪念。他们一起终结了汽车行业手工生产时代。

  总结来说，手工生产有以下特点：

  ·工作人员在设计、机器操作和装配方面都非常熟练。大多数工人从实习生开始，逐步成长，能够掌握一系列手工技术。很多人都希望能够拥有自己的机械作坊，成为总装公司的承包商。

  ·尽管公司都在一个城市，但十分分散。大多数零件以及汽车的设计来自小型机械作坊。系统由老板/企业家与大家直接联系协调，包括客户、员工和供应商。

  ·采用普通的机床，进行金属和木头的钻孔、切割以及其他加工。

  ·产量十分低：每年生产大概1000辆或者以下的汽车，其中只有少数汽车是按照同样的设计图纸制造。即使是在50辆车中，也不可能有两辆车会一模一样、毫厘不差，因为手工技术本身就存在差异。

  大批量生产

  福特的1908年T型车是1903年A型车通过5年生产，20次修改而来的。在T型车身上，福特终于达到了两个目的。用我们今天的话来说，这辆车既是应生产而生，又迎合了买车者的喜好，几乎每个人在不需要司机和机修工的情况下就能驾驶和维修。这两大成就为整个汽车行业发展奠定了具有革命性变化的基础。

  大批量生产的关键并不是像当时和现在的人们所想的那样，在连续流动的组装线，而是完整和持续的零件互换以及简单的相互连接操作。正是这些生产创新，让组装线的建立变得有可能。

  为了实现零件互换，福特坚持在整个生产流程中，每个相同的零件使用同一的测量系统。他这样坚持使用同一测量系统是因为受到组装线成本节约的驱动。特别显著的是这个行业还没有人能找出这种因果关系，因此没有人像福特一样，近乎疯狂地追求使用同一测量系统。

  福特尝到了先进机床改善带来的能够加工预硬钢的甜头。加工零件在硬化时的变形一直是之前努力尝试生产标准化零件的障碍，一旦零件变形问题得到解决，福特就能够开发创新的设计，减少所需零件的数量并使得零件更容易组装。比如，福特的四缸发动机的气缸体由一个单一复杂的铸件组成。它的竞争对手分别铸造每个缸体，然后将四个气缸拴在一起。

  比起其他竞争对手，集零件互换、简单及容易组装为一体的福特占据了明显优势。其中一个优点就是不再需要技术熟练的装配工，他们原本是每个组装工厂工作人员的主要组成部分。

  福特第一次尝试组装汽车是在1903年，其中包括建立组装台，通常有一位装配工在上面造车。1908年，在引进T型车前夕，福特一个装配工的平均周期时间（完成一项工作直到开始重复这样工作前的工时），总共514分钟（8.56小时）。每个工人需要完成大部分组装工作，再开始下一步。比如说，一个工人可能需要将所有机械零件装在底盘上，包括车轮、弹簧、发动机、变速箱和发电机，这一套工作需要一整天来完成。装配工在他们的组装台上一遍遍重复这些工作。他们需要获取必要的零件，并锉平使之匹配（福特还未能够找到完美的零件互换），然后他们将零件用螺栓组装在一起。

  福特采取让流程更加高效的第一步是将零件送到工作台。这样装配工就能整天待在同一个位置了。

  之后在1908年左右，当福特最终达到完美的零件互换，他决定让每一位装配工完成一个单一任务，并在组装厂内的每一台车辆间来回走动。截至1913年8月，就在流动组装线引进之前，福特组装的周期时间已经从514分钟缩短到2.3分钟。

  自然而然，整体的生产率得到极大提升，部分是因为对单个工作任务完全熟悉之后，工人可以更快完成工作；还有因为取消了所有零件的锉削和调整工作，工人仅仅需要装上这些已经匹配的零件就可以了。

  福特的创新与之前的生产技术相比，节省了很大的成本，之前流程需要每一个工人锉削，并匹配不合适的零件。很可惜的是这种大批量生产的伟大跃进，其重大意义并没有得到足够重视，因此我们无法准确估计这种细致的劳动分工和完美的零件互换节省下来的精力和金钱。我们知道这个数目会很大，可能比福特的下一步在1913年引进的连续组装线节省的成本还要多。

  福特很快意识到工人在组装台之间移动的问题：不管距离远近，走动总是花时间的，动作快的工人想要超越前面动作慢的工人，却经常被堵住。1913年春天，在底特律高地公园（Highland Park）新工厂，福特开展了又一项创举：引进流动组装线，组装线将汽车移动到工人面前。这项创新活动将周期时间从2.3分钟缩短到1.19分钟；其区别在于在流动组装线中，工人站在原地，无须走动。

  如此显著的改变，人们终于开始注意了，因此我们得到了完好保留此次生产变革的不少数据。记者贺拉斯·阿诺德和费伊·福洛特于1915年在《工程杂志》上写到，对比同样多的工人使用静止和移动组装线技术，福特为世界展现了鲜明并激动人心的画面。

  效率的显著提升吸引了众多人的关注，并为其他组装工厂提供了新思路。竞争对手很快意识到福特完成了惊人的发现。福特的新技术实际上降低了固定资产的需求。这是因为福特实际上并没有在组装线上投资——在高地公园工厂投资还不到3500美元，此生产线大幅度加快了生产进度，缩短等待组装的零件库存，由此节省的成本远远超过琐碎的开销。

  福特的流动组装线由两条金属板组成——位于每辆汽车两边车轮之下，与工厂的长度等长。在组装线末端，这些金属条随着传送带升高，翻到地面上，再回到开头。这种设备和机场走道上长长的橡胶带很相似。由于福特只需要传送带和电子发动机来移动它，所需成本非常小。

  更惊人的是，福特的发明同时减少了组装一辆汽车所需的人力。此外，福特生产的汽车越多，每辆汽车的成本就越低。即便是1908年福特T型车，使用完全可互换的零件，仍然比其竞争对手要节约不少成本。20世纪20年代早期，当福特产量达到最高峰，即每年生产200万辆相同汽车时，它为客户再减少2/3的实际成本。

  为了吸引目标市场的普通消费者，福特设计了前所未有的操作和维修都简易的汽车。它假设买主可能是一个只有简单工具和一些农场机械维修技能的农民，因此T型车的使用说明只是用简单的64页问答形式来撰写，解释了车主如何使用简单的工具解决汽车可能存在的140个问题中的任何一个问题。

  比如说，车主可以将发动机气缸内和活塞顶部可能引起震动和动力不足的积碳去除，松开紧固气缸盖的15个螺丝，卸下气缸盖，并用刮刀铲去这些积碳。同样，简单的段落和图标指导客户如何使用福特的工具，除去气门中的积碳，如果有零件需要更换，车主只需要在福特的经销商店购买，然后只要简单拧上螺丝或螺栓。在T型车上，没有复杂的装配。

  福特的竞争对手对福特的流动组装线以及考虑到维修的设计能力而感到震惊。福特结合这些竞争优势，从而占据了世界汽车行业的首位，并且实际上淘汰了那些不符合生产经济的手工生产公司（我们之前指出过，少数欧洲生产极少量奢华轿车的手工生产商可以忽略大批量生产的影响）。

  亨利·福特的大批量生产推动着汽车行业超过半个世纪的发展。最终，在北美和欧洲几乎每一个行业都采纳了大批量生产。然而现在，正是这些已经深深扎根于生产哲学中的技术，影响着许多西方国家的公司向精益生产转型。

  那么福特在1913年首创并在众多公司使用至今的大批量生产有哪些具体特点呢？让我们来看一看。

  工作人员

  福特不但在可互换的零件上做得很好，而且在工人互换方面也做得很好。1915年，当高地公园的组装线全面建成，产出达到设计产能，组装工人人数超过7000人。他们大多是刚来到底特律的，通常直接来自农场。很多人甚至才来美国不久。

  1915年的一项调查显示，高地公园工人所用的语言达到50种之多，他们中很多人几乎不会讲英语。那么这一大群陌生人如何配合，才能生产更多复杂产品（T型车），产量比任何公司之前想象的都还要大，并且能够保持一致的精确度。

  答案在于最大限度利用劳动分工。1908年福特手工工厂的熟练装配工要收集所有必要的零件，从工具房领取工具，如有必要还要修理工具，为整车进行复杂的修配和组装工作，并在整车送到运输部门前，检查自己的工作。

  与之形成鲜明对比的是福特的大批量生产线只有一项任务：将两个螺帽按在两个螺栓上，或者是给每辆车装上车轮。装配工并不需要预订零件，获取工具，修理自己的设备，检查质量问题或者了解自己身旁的工人在干什么。他只是埋头思考其他事情。他无法与身旁的同伴，或者是前面的领班说同一种语言，但这并不影响福特系统的成功（我们这里用“他”和“他的”是故意的，因为在第二次世界大战之前，美国和欧洲所有汽车工厂的员工全为男性）。

  当然这里需要一个人思考如何集合所有零件以及每个装配工的分工。这个任务就分配给新的职位——工业工程师。相似地，有人需要安排零件到流水线的配送，通常是设计传送带或者斜槽的生产工程师。清洁人员不定期打扫工作区域，熟练的维修工循环修理工具。另外还有专员检查质量。直到组装线的终端才能发现工作出现的问题，因此还有另外一群人需要派上用场，这就是返工工人，他们都保留了装配工的许多技能。

  这种程度的劳动分工之后，装配工只需要接受几分钟的培训。由于组装线进度飞快，加快了动作慢的工人步伐也放慢了动作太快的工人步伐，装配工只有严格遵守纪律。之前他们作为工厂整个区域负责人的领班，承担了很多方面的职责，现在变成了半熟练的检查员，可以快速发现懒散或者无法完成分配任务的环节。因此，线上的工人像汽车上的零件一样，可以替换。

  福特认为在这种情况下，他的工人们不会主动报告操作中的信息——比如说工具不能正常工作，能够提供改进方法的人也会更少。这些责任落在领班和工程师身上了，由他们向更高的管理层报告自己的发现和建议。这样除领班和工业工程师之外，就能培养出一帮技术有限的非直接工人：维修工、质检人员、清洁工和返工人员。手工生产中几乎不存在这些职能的员工。事实上，福洛特和阿诺德在准备生产数据时，从未想过会雇用这些人员。这些数字只包括直接站在组装线上工作的工人。然而，非直接员工在福特的作用也越来越突出了，随着自动化的引进，大批量生产对组装工人的需求逐渐降低。

  福特不仅在工厂进行劳动分工，而且还在设计工作间也进行分工。工业工程师坐在设计关键生产机械的制造工程师旁边工作，设计和整改汽车的产品工程师也加入他们的团队，但这样的分工还只是开始。

  一些工业工程师擅长组装，另外一些则专注于利用机器制造各种零件。一些制造工程师擅长设计组装硬件，还有一些人为某一些零件设计专门的工装设备。有些产品工程师擅长发动机，也有些人擅长车身，甚至还有一些人负责悬挂或电气系统。

  那些最初的“有文化知识的员工”，掌握了知识和信息，但很少实际接触汽车或者进入工厂的人，代替了手工生产时期技术熟练的机械作坊老板和老式工厂领班。那些自己既是工人又是管理人员的人一手包揽所有任务，如与组装厂签订合同、设计零件、开发生产设备，在很多情况下，还需要监督机器在车间的运作。相比之下，这些新的专业人员的主要任务是为已成为新兴汽车行业劳动力主力的非熟练的工人设计零件、工具、安排任务。

  在这种新体系中，车间工人没有职业计划，可能最多希望当个领班，但新兴的专业工程师却能节节高升。和掌握技能的手工生产者不同，工程师的职业之路并不在于拥有自己的生意。他们也不会像福特所期望的，能够一直待在同一家公司。他们在自己的职业中一步步得到发展——从年轻的工程师培训生直到高级工程师，掌握了专业整个知识体系，管理下属工程师。

  工程师职业生涯到达顶峰通常意味着在职业生涯期间，他们从一家公司跳槽到另外一家公司。随着时间的推移，工程学开始有了越来越多的附属专业，这些工程专业工作者发现与同一分支专业的工程师有越来越多的共同话题，而与其他专业的工程师并没有太多要交流的。当轿车和货车变得越来越复杂时，这种劳动细分会引起工程中巨大的功能混乱现象，我们将在第5章中详细介绍。

  组织

  当福特高地公园工厂建立时，它们基本上还只能算是个组装厂。福特从道奇兄弟（Dodge）那儿采购发动机和底盘，然后从其他公司采购大量零件，组装成整车。1915年，福特在工厂内实现所有功能，实现完整的纵向整合（也就是说从原材料开始自己生产所有零件）。顺应这种逻辑发展，福特在1931年在底特律建立了红河联合企业（Rouge Complex）。福特主张纵向整合的部分原因是他先于其他提供商，完善了大批量生产技术，并能通过自己的工厂完成所有工作，节约巨额成本。但还有一些其他原因：其中一个就是他的独特性使得他无法信任除自己以外的任何人。

  然而对他来说，在工厂自制所有零件最重要的原因是他对所需零件的偏差和发货日期的要求，比任何人想象的都要高。他考虑到依靠在自由市场中就近采购，一定会遇到不少困难。因此他决定以公司协调这种“看得见的手”代替市场机制。

  哈佛商业学院的阿尔弗雷德·钱德勒教授（Alfred Chandler）在1977年发明了“看得见的手”这种说法。在其同名的书中，他试图为现代大型企业辩护。亚当·斯密“无形的手”理论的支持者（争论道，如果每个人都只追求自己的利益，那么社会作为一个整体会在自由市场中取得最佳效果）被20世纪纵向整合的现代企业所困惑，在他们看来，纵向整合与自由市场相互冲突。钱德勒争辩说，如果现代企业能够引进必要的预见系统，那么“看得见的手”就会变得非常关键。

  钱德勒使用这个术语，简单地表明获取所需原材料、服务以及之后由公司总部的高级管理人员协调内部运营。“看不见的手”则与之不同，它意味着购买独立公司的零件和服务，而这些公司与买家没有财务和其他方面的联系。交易根据价格、交货周期以及质量来定，买卖双方不存在长期或者延续的关系。我们将会看到，问题在于整个纵向整合会带来大规模的等级制度，从而引发这种制度本身的问题，且难以找到明显的解决办法。

  这种生产规模和福特系统可能甚至会导致公司管理组织又一次困境，这是由于运输问题和贸易壁垒所引起的。福特想要一次性生产整车，然后售往全世界。但当时的运输系统想要经济地运输大件成品整车，又完全不损坏汽车，是不可能的。

  此外，当时和现在的政府政策经常强加贸易壁垒于成品整车。因此福特决定在底特律集中设计、生产自己的零件，而汽车在相对较远的工厂组装。截至1926年，福特汽车的组装线安置在美国超过36个城市，以及海外19个国家。

  这个问题刚解决不久，就出现了新的问题：一种单一的标准产品并不适用于全世界的市场。比如，对于美国人来说，福特T型车就是一辆小型车，尤其是当得克萨斯州东部油田的发掘降低了汽油价格，汽车长途旅行也因此更经济实惠了。然而在英国和其他欧洲国家，由于城市拥挤、道路狭窄，T型车就显得太大了。此外，欧洲国家本身不产油，在20世纪20年代，他们开始征收很高的燃油税，以此减少进口。欧洲人很快开始叫嚣着福特应该提供小型车。

  而且福特在国外大量直接投资引起了对支配当地工业的强烈不满。比如说，福特在1915年就成为英国最主要的汽车生产商，他在第一次世界大战中的和平主义受到强烈谴责。福特在英国的本土管理人员最终劝服底特律总部，出售大量的非控股股票给英国人，以消除敌意。在第一次世界大战之后，福特在德国和法国同样遭遇贸易壁垒，零件和整车关税逐步提高。结果，在20世纪30年代早期，福特已经在英、法、德建立了三个完全整合的生产系统。这些公司生产迎合本国市场喜好的产品，由本国管理人员经营，并试图减少福特底特律总部的干预。

  机床

  我们看到零件可互换的关键在于设计新的机床，能够加工预硬化的金属，并以绝对的精度冲压钢板。但想要以低价获得可互换零件，就只有先找到既能够大批量生产并且又能将换型成本降到最低甚至为零的机床。也就是说，一台机器想要生产出一件金属零件，必须有人将金属放到机器中，然后有人来调节机器。在手工生产中，单个机器可以完成很多任务，但需要多次调整——这就是熟练的机械工的工作。

  通过让机器只完成一项任务，福特大幅度降低了换型时间。然后，他的工程师们优化在这台特制机器上固定加工件的简易工装夹具。缺乏技能的工人们可以简易地把加工件放到位置上，按一下按钮或拉一下控制杆让机器完成所需的任务。这就意味着机器的装卸载可以由仅接受过5～10分钟培训的员工完成（事实上，装载福特公司的机器与装配线上装配零件完全一致：零件只有一个方向可以适配，工人只是快速安装）。

  此外，由于福特只生产一种产品，他可能将机器按顺序排列，以便每个生产步骤能快速传递到下一个步骤。很多来高地公园参观的人都感叹，福特工厂确实就像一台巨型机器，每一个生产步骤和下一个步骤紧密相连。由于换型时间从几分钟甚至几小时缩短到几秒，福特用同等数量的机器生产出产品的产量更大了。更重要的是，工程师们发现了一种可以同时生产许多零件的方法。这种系统的唯一缺点是缺乏灵活性。改变这些专用机器来开始新的任务耗时费钱。

  福特的发动机气缸体铣床就是这个新系统很好的例子。几乎在过去和现在的每一台汽车发动机中，发动机气缸的顶部与气缸盖底部配对，组成完整的发动机。为了保持气缸内的压强，气缸盖和底部之间是平齐的。因此气缸顶部和气缸盖底部需要用研磨机床来研磨。

  亨利·利兰在底特律的凯迪拉克工厂（顺便说一下，此工厂汽车的所有零部件在1906年首次达到恒定互换），每个工人负责把气缸体安装在铣床上，然后根据规格仔细加工。工人每次将一件气缸盖放入同一台铣床，重复以上动作。

  这样，所有的零件都可以互换，气缸体和气缸盖之间是平齐的，铣床能够加工各种不同的零件。但这种加工流程仍然存在缺点：技术熟练的机械工在机器上操作，需要花费不少时间和精力，因此成本也高。

  1915年在高地公园工厂，福特引进了两种专业机床，一种专门铣气缸体，另外一种机床用来铣气缸盖，但并非一次加工一件，而是气缸体一次15件，气缸盖一次30件。更重要的是两种机器都有专门的工装夹具，这样工人就能在上批零件仍在加工的时候，在侧边一个托盘上按顺序放好气缸体和气缸盖。然后，工人将整个托盘推向铣床，流程自动运行。现在整个铣削流程所需要的技术都已经融入设备中，因此流程的成本随之骤降。

  福特的机床精密度非常高，并且大多数是自动的或者半自动的，但这些机床也专门生产一种零件，有时甚至细致到荒谬的程度。举例来说，福特购买了冲压机用来加工金属片零件，模具的尺寸正好只够容纳某一零件。当产品规格发生变化，工厂需要更大的零件时，或者像1927年公司重新设计A型车时一样，福特通常像抛弃不再需要的零件和模具那样抛弃了原来的机器。

  产品

  福特原来的大批量生产的汽车，T型车有9种车身样式，包括两座敞篷车、四座观光车、四座轿车和两座皮卡。然而，这些车的底盘是一样的，包括许多机械零件。1923年，T型车生产达到高峰，福特生产210万辆T型车的底盘，这个数字被认为是标准化大批量生产的最高数值（即便是之后的大众甲壳虫，产量也和T型车旗鼓相当）。

  福特汽车的成功首先并且最重要的归结于汽车价格低，并且持续降价。自从T型车问世后，福特就逐步降低价格。降价的一部分原因在于整体的消费者价格变动，政府试图稳定经济，消费者价格随之降低或者升高，但主要是因为产量增加而导致成本降低，而又反过来使产量增加。1927年，在这种循环的终点，福特面临着T型车的需求降低，而且售价无疑低于成本（需求降低是因为通用推出了更现代化的汽车，而且价格只比T型车高一点，同时通用问世一年的旧车型比福特新车还要便宜）。

  福特汽车风靡一时还源自汽车设计和材料的耐用性，以及我们之前强调的，普通用户可以自行简单维修汽车。而如今车主最担心的问题在福特年代几乎不存在。比如车身光洁度和零件的配合，或者是汽车的外观方面，如车轮挡泥罩钣金件之间的贴合无缝隙，油漆层无滴漏痕迹，车门关闭时发出让人心满意足的厚重声响，这都不是福特客户所担心的问题，T型车除了发动机盖上，没有其他外部金属片；油漆非常粗糙，几乎不会注意滴痕；几款车型甚至没有车门。

  至于日常驾驶中汽车故障或者其他问题，比如发动机失灵，或者其他捉摸不透的电气系统故障，如“检修发动机”信号不时亮起，福特客户丝毫不受这些问题困扰。如果T型车发动机失灵，用户只需要查看福特提供的问答手册就能找到原因，解决问题。例如，他们可能抽空汽油箱，再使用麂皮过滤汽油，吸收其中的水分，再倒回汽油箱。其本质是，如果零件不能完全匹配，或者安装不当，期望车主能够自行修理。由于所有的汽车频繁出现故障，维修方便就显得非常重要。

  在高地公园工厂，福特很少检查整车。在汽车离开组装线终端之前，没有人启动过发动机，T型车也从未接受过行车试验。

  尽管如此，这种生产系统以我们现代的观念来讲，并不能生产品质非常高的汽车，但福特通过成为第一个掌握大批量生产的汽车生产商，统领着作为世界最大产业——汽车行业。但是直到50年之后，工厂才根据精益生产原理，交货近乎完美的质量的同时，而无须仔细检查终端产品质量以及大量返工。

  在高地公园的工厂里，福特几乎不检查成品汽车。在汽车从总装线的终端行驶下来之前，没有人启动发动机。而且，T型车也从来没有做过行车试验。

  然而，尽管以我们今天的眼光来看，当时的制造体制不大可能生产出髙质量的产品，福特还是由于第一个掌握了大批量生产方式的原则，得以在后来很快成为世界上最大的行业里占控制地位。直到50年后，工厂按精益生产方式组织起来，才能不必在总装线的终端做大量的检査和返修工作而达到几乎完美的质量。

  第3章 精益生产的兴起

  精益生产：一个具体的例子

  亨利·福特推出全钢车身的A型车已经过去60多年了。然而，全世界几乎所有汽车车身都还是由钢板冲压出的约300个金属零部件焊接而成。

  汽车制造商采用了两种不同的方式生产这些“冲压部件”。第一种方式是少数小型手工制造商，比如阿斯顿马丁，先从金属板材（通常是铝板）上切下板坯，然后用手在一个模子上将这些板坯敲打成型（这种模子本身是一块超硬金属，其形状就是金属板需要被敲打而成的形状）。

  第二种方式是都从一大卷薄板开始着手，任何一年生产超过数百辆汽车的制造商，从保时捷到通用汽车，都属于这一类。这种薄板通过自动化的冲床，生产出大量比最终想要的零部件稍微大一点的板坯。然后，将板坯放入大型冲床的上下冲模中。当这些冲模受到数千磅的压力压到一起时，平面的板坯就变成了立体形状。经过一系列的冲压之后，汽车的前挡板或车门就成型了。

  在大野耐一看来，第二种方式的问题在于最小经济生产批量仍然太大。西方国家巨大且昂贵的冲压生产线被设计成每分钟运行约12次，每天三班，每年生产上百万的特定零部件。而早期的丰田汽车一年产量也才只有几千辆。

  当然，这种冲模是可以更换的，因此，同一条冲压生产线可以生产多种零部件，但是这样做有几个困难。每个冲模重达数吨，而工人必须把冲模绝对精确地匹配到冲床中。稍微没对准，零部件就会有皱痕。更严重点的偏差就会导致噩梦：钢板嵌入到冲模里，这就需要极其昂贵且耗时的冲模修复。

  为避免上述问题，在福特的底特律、大众的沃尔夫斯堡、雷诺的弗林斯和菲亚特的米拉菲奥里，都由专家指导冲模更换。换模具有一定的方法，从上一个冲模冲完最后一个零部件到换上新冲模冲出第一个合格的零部件，通常需要一整天时间。由于第二次世界大战后西方工业产量的急剧上升，他们想出了一种更好的方法来解决换模。制造商发现他们经常能够划出一组冲床来专门冲压某一种特定的零部件，这样就可以几个月甚至几年不用换模了。

  但是对大野耐一来说，这个方法根本就不是一个解决方案。西方国家占优势的这一习惯需要成百上千的冲床来冲压汽车的所有零部件，而大野耐一的资金预算要求他仅用几条冲床线来生产整辆汽车所需的零部件。

  他的想法是开发简单的换模技术并多频次换模——不是两三个月换一次，而是两三个小时换一次，他利用滚轴来移进和移出冲模，并且采用了简化的冲模调整方法。由于这项新技术易于掌握，生产工人在换模时反正也无所事事，大野耐一就心生一计，让生产工人也来执行换模。

  从20世纪40年代后期开始，大野耐一购买了一些旧的美国冲床，无休止地进行试验，终于完善了他的快速换模技术。到20世纪50年代后期，他已将换模时间从一天缩短为令人惊讶的3分钟，且不需要换模专家。在这个过程中，他还意外地发现，小批量生产的冲压件比起大批量生产来，单件成本其实更低。

  这个现象有两个原因。小批量生产消除了大批量生产系统中由于大量零部件库存导致的资金占用成本。而更重要的是，在汽车组装前只制造出少量的零部件，可以及早发现冲压过程中的质量问题。

  第二个原因的影响巨大，即使冲压车间的人员更关心品质，也消除大批有质量缺陷的零件（以前只能在长时间大批量生产之后才发现这些缺陷）。修复质量不良零部件的费用高昂，有时甚至直接报废。但是要实现大野耐一的理想系统，只生产两个小时就换模或达到更少的中间库存，需要技术过硬并且积极主动的生产工人。

  如果工人们不能事先预测可能出现的问题，事后又不主动想出解决方案，那么整个工厂的工作就很容易停下来。工业社会学家反复指出：保留知识和力气是所有大批量生产系统一个显著的特点，而这要是放在大野耐一的工厂很快就会带来灾难。

  精益生产方式的要素

  提起汽车制造，大家的脑海中都会浮现出一幅这样的景象——总装厂将所有零部件组装起来，最后装配出成品轿车或卡车。尽管这最后一步制造工序很重要，但它仅仅代表了制造一辆汽车所花人工的15%左右。为了正确地理解精益生产，我们必须查看生产过程中的每一个环节，从产品设计一直延伸到日常生活离不开汽车的客户，这些已经远远超出了工厂的范围。此外，至关重要的是理解在全球范围内协调所有步骤运行的机制，我们称之为精益企业。

  第4章 运营工厂

  典型的大批量生产：通用汽车的弗雷明汉工厂

  1986年，我们开始在通用汽车公司位于美国马萨诸塞州的弗雷明汉总装厂进行调研，这座工厂仅距我们位于波士顿的研究所数英里。我们选择弗雷明汉工厂并非由于它离我们近，而是因为我们强烈怀疑这座工厂包含了典型大批量生产的全部要素。

  与工厂的高级管理人员们的初次会面并不乐观。他们刚刚从我们总装厂调研组长约翰·克拉夫奇克过去工作过的丰田-通用合资公司（新联合汽车制造公司NUMMI）参观归来。有人报告称，新联合汽车制造公司后面肯定存在秘密修理区和秘密库存。因为，他没有看到任一方面是足够称得上一座“真正的”工厂。另一位经理不知道新联合工厂有什么值得他们大惊小怪的地方：“他们不过是像我们一样地在造车。”第三个人则警告说：“一切有关新联合汽车制造公司‘精益生产’的讨论在这里都是不受欢迎的。”

  暂且不管这个冷淡的开端，我们还是发现工厂管理人员对我们帮助极大。正如我们自此一次又一次发现的那样，全世界的管理者和工人都渴望了解自己所处的位置以及如何改善。而他们对事情可能会糟糕到何种程度的担忧，实际上往往就造成了初期的敌对情绪。

  在车间里，我们找到了预期的情况：一个经典的具有诸多弊病的大批量生产环境。我们从总装线旁的走道开始看，走道上挤满了前去换班接替工友的员工、前往排解故障途中的设备修理工、清理工和库存搬运工，我们都可以称之为非直接生产工人。这些工人实际上都没有在增值，公司完全可以找到其他办法来完成他们所担负的工作。

  然后，我们来看看总装线本身。每个工作台的旁边都有成堆的库存——有时多达数周的库存量，废弃的纸箱和其他临时包装材料扔得到处都是。总装线上的工作本身就分配不均，有些工人疯狂地跑动以跟上工作节拍，而有些工人却有时间吸烟甚至看报纸。另外，很多工位上的工人们似乎正在努力把极不合适的零部件装配到奥兹莫比尔（Oldsmobile）汽车上。根本装不上的零部件就随便地扔到垃圾箱里。

  而我们在总装线的末端所发现的也许是老式的大批量生产的最佳证据：带有各类质量缺陷的成品汽车堆放在一大片工作区域中。所有这些汽车都需要在出货前进行进一步的修理，这项任务证明是非常耗时的，而且由于问题埋藏在层层的零部件和内饰之下，往往无法彻底解决。

  在我们穿过工厂回去和高级经理们讨论我们调查结果的路上，我们发现了大批量生产的最后两大标志：一是大量的车身缓冲库存正在等待被运送到喷漆间，然后由喷漆间送到总装线；二是大量的零部件库存，许多还在火车车厢里，这些零部件都是从通用汽车公司位于底特律地区的部件制造厂运来的。

  最后，谈一谈工人问题。唯一合适的形容词就是“无精打采”。自1979年美国工业危机开始，弗雷明汉工厂的工人已被裁员6次。对工厂是否能够长期顶住位于美国中西部的精益生产工厂的冲击，他们似乎已不抱什么希望了。

  典型的精益生产：丰田公司的高冈工厂

  我们的下一站是日本丰田市高冈县的丰田总装厂。像弗雷明汉工厂（1948年建立）一样，这个工厂处于中年期（1966年投产）。1986年，这个工厂拥有很多的焊接和喷涂机器人，但很难像通用汽车公司的工厂那样高科技，当时的通用已经在其GM-10型新车上应用计算机控制运输系统而不是传统的总装线。

  对每个了解精益生产逻辑的人来说，高冈工厂和弗雷明汉工厂之间的差别是显著的。首先，精益生产工厂的走道上几乎没有人。在通用汽车公司看见的非直接生产工人大军不见了，几乎每一个见得到的工人都真的在为汽车生产增值。由于高冈工厂的走道非常狭窄，这一事实就更加明显。

  对于一定生产量下所需的工厂空间大小，丰田的理念正好和通用在弗雷明汉工厂的理念相反：丰田认为空间应当尽可能小，这样工人更容易面对面地交流，而且工厂内没有存放过量库存的空间。相反，通用则认为特大的空间是必需的，这样可以应付需要返工的汽车和为保持均衡生产所需的大量缓冲库存。

  总装线显示出更深层的差别。在高冈工厂，每位工人的身旁只有不到一个小时的库存量。零部件顺畅地沿着流程前进，工作量比较均衡，每位工人的工作节拍大致相同。当一个工人发现一个有质量缺陷的零部件时，他（在日本丰田工厂里没有女工人）仔细地贴上标签，然后送到质量控制室以换取新的零部件。一旦进入质控部门，零部件就要经过丰田“五个为什么”的考核，正如我们在第2章已解释过的，员工应追溯质量缺陷的原因到其最终根源以期不会再度出现这样的问题。

  前面已指出，如发现任何问题，线上的每位工人都能拉动就在工作台边上的绳索，停下整条总装线；而在通用，除安全原因外，无论任何理由，也只有高级经理才能停下总装线——但是由于设备或物料供应的问题，总装线却常常被动停止。在高冈工厂，每位工人都可以停下总装线，总装线却几乎从不停止，这是因为问题已经提前解决掉了，而同样的问题永不重复出现。很明显，持续地注重防止质量缺陷已经消除了停线的大部分原因。

  在总装线的末端，精益生产与大批量生产之间的差别更为显著。在高冈工厂，我们几乎完全看不到返工的区域。几乎每辆车都是直接从总装线开到船上或货车上，送达客户处。

  穿过高冈工厂的回程上，我们还观察到这个工厂与弗雷明汉工厂之间其他的差别。在焊接车间与喷漆车间之间以及喷漆车间与总装车间之间几乎没有缓冲库存，而且根本没有零部件的仓库。相反，零部件在供应商的工厂制成后每隔一小时直接交货至总装线（事实上，我们最初的工厂调査问卷上问到工厂有多少天的库存量时，一位丰田的经理彬彬有礼地问道，是否翻译上有差错，我们肯定是想问有几“分钟”的库存量）。

  最后一个和弗雷明汉工厂之间的显著差别就是工人的精神面貌。高冈工厂的工作节奏明显更为紧张，工人们还有一种工作主动性，而不仅是在工长的监视下心不在焉地装装样子。毫无疑问，这在很大程度上是由于高冈工厂的所有工人都是丰田的终身雇员，完善的工作保障换来了他们的全力完成任务。

  当我们访问刚刚提到的高质量低效率的那家欧洲工厂时，我们不必深入调查就能发现其基本问题所在：经理和工人们普遍深信他们是工匠。在总装线的尾端有大片的返工返修区域。身穿白色试验室服的技术大军费力地把装好的整车精修到公司传说中的品质标准。我们发现在组装的总工作量中有三分之一是在这块返工区域上完成的。这也就是说，这家德国工厂花在纠正和修理好刚刚从生产线下来的问题产品所需的工作量，要比日本工厂一次制造出一辆近乎完美的汽车还要多。

  我们客气地询问这些身着白色工作服的工人他们究竟在干什么。他们回答道：“我们是工匠，这是我们公司致力于高质量的证明。”当这些“手艺人”知道他们真正在做什么时，他们惊讶其工作的实质正是1905年亨利·福特生产方式中的装配工所做的——调整不合标准的零部件，按照设计对零部件进行微调，并返工前道工序完成得不好的装配工作，以期最后各个零部件都能正常工作。

  当然，由于每个待解决的问题都不相同，这些工人具有很高的手艺，他们的工作毫无疑义是极具挑战性的。但是，从精益制造商的角度来看，这纯粹是MUDA（浪费）。其原因为：未能设计出易于组装的零部件，以及未能一发现缺陷就立即追踪到底令其永不再现。一旦员工不采取这重要的最后一步，后续的组装工作会和最初的问题混合成更加复杂的问题，要求“工匠”把事情办好就必不可少了。

  我们对所有在任何制造活动中，不管是否是汽车行业的，实行这种“技艺”的公司都有一条简单有力的建议：消灭它。尽快采用精益生产方式并从一开始就消灭对所有“工匠”的需要。否则，在21世纪你将被精益的竞争者所淹没。

  工厂级的精益组织

  我们的结论是自动化和工艺性对高效率的工厂来说都很重要，但是若想充分发挥这两者中任一方面的潜能都需要出众的工厂管理人员。那些接受我们结论的公司高管、工厂经理和工会领导人常常会提出最后一个问题，这也是我们认为最有趣的一个问题：一家精益工厂真正重要的组织特征（比全世界其他工厂的经营业绩高近一半的特殊方面）是什么？而这些特征又怎样可以得以引入推行呢？

  真正的精益工厂有两个关键的组织特征：①它能够把最大量的工作任务和责任转移到在真正为汽车进行增值工作的生产线上的工人们身上；②有一个在处于适当位置的缺陷检测系统，一旦发现问题，它就能快速追査并找到其根源。

  这又意味着生产线上的工人的团队合作和简单而综合性的可视化管理系统，它使得工厂里每一个人都能对问题做出快速反应，并了解工厂的全面情况。在旧式的大批量生产的工厂里，经理们有意防止有关工厂情况的信息外传，认为这种信息是他们权力的关键。在精益工厂里，像高冈工厂，其全部信息，如日生产目标、当日生产的汽车数、设备故障、人员短缺、加班要求等，都显示在“安灯板”（发光电子显示板）上，在每个工位上都能看到这些可视化管理板。每次工厂里任何地方出现任何差错，谁知道怎样解决问题就跑去伸出援手。

  第8章 管理精益企业

  精益生产方式的扩散

  我们已经研究了精益生产的各个要素，包括工厂、产品开发、供应商系统、销售和服务网络，以及设想中的跨地区的精益企业。我们的结论是简单的：精益生产是人们制造物品的一种卓越的方法。它能以较低的成本制造出种类丰富的优质产品。同样重要的是，它为包括从工厂到公司总部的各个层面上的员工提供了更具挑战且有满足感的工作。因此，全世界应该尽快采用精益生产方式。

  但是，由于种种原因，推广精益说起来容易做起来却很难。正如大批量生产方式在推广时的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套崭新的思想对当前秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。若新思想来自国外且已经威胁到许多国内重要企业的存在时（在这里指的是大规模本土大批量生产方式的汽车公司），这种过渡的痛苦将展现得淋漓尽致。这些企业在其政府的支持下对那些在新思路引导下的“入侵者”予以抗拒，因而这种过渡可能要经历数十年，甚至永远不可能完成。

  所以，我们并不能肯定精益生产会在大范围内扩散。但我们坚信，20世纪90年代自然会见分晓。而且我们相信精益生产是否盛行主要取决于广大公众对它好处的理解、依赖于老式的大批量生产厂商谨慎的行动、依赖于日益兴旺的精益生产厂商，以及各地的政府。

  第9章 扩散的困惑

  过去和现在的基本问题是采用老式生产方式的公司和员工很难适应国外已率先使用的新方法。传播新技术的另一条途径是通过外国公司的来临，使老式公司所在国的民族保护意识减弱。但采用这种方法的结果通常是经过数十年才实现生产方式的新老交替。

  大批量生产方式与手工生产方式在英国的对决

  1911年10月，亨利·福特在英国靠近曼彻斯特的特拉夫福特公园创办了一家汽车总装厂。除了在安大略省温莎的小总装厂外（该厂在底特律河对岸，与福特的高地公园厂隔河相对），这是福特在国外投资的第一家企业。福特建立特拉夫福特公园总装厂的目的是克服当时的运输限制，但是不久之后，福特就将该厂用于克服贸易壁垒。

  1915年，英国放弃了自由贸易转而实行麦克纳关税，规定对进口成品车（大多数是从美国进口的）征收25%的关税。而对零部件的关税仅为10%，所以外国制造商有强力的动机在英国建立总装厂。

  最初，在特拉夫福特公园一切都井然有序地进行着。福特从底特律派遣了一大批美国管理人员到英国，完全按照他那套在高地公园正在优化的大批量生产方式系统进行管理。招聘工人时，管理人员明确地告诉工人他们所将从事的工作是琐碎的、没有技术含量的。事实上即使他们有技术，福特也用不着，而且在组装车间里的工人应该准备从装配大厅的一个工作转到另一个工作（事实上，特拉夫福特公园的一个管理人员估计，培养一个组装工人做任何一项装配工作只需要5～10分钟）。1914年9月特拉夫福特公园的第一条动力总装线就已布置就绪，这仅仅比高地公园第一条动力总装线的落成晚了大概9个月的时间。1915年，福特的组装技术和工艺就已完全被搬到特拉夫福特公园了。

  福特的大批量生产方式系统也适应于受聘于福特的车身制造车间的熟练工。例如内饰部分，就用特殊模具取代了复杂的手工活，座椅套的缝制工作也被标准化并简化了。在车身车间，熟练的钣金工已被冲压床取代（我们最近在阿斯顿马丁碰到了这些钣金工的“后裔”）。喷漆系统则取代了那些刷漆的熟练工。结果，在1913年，当专业的长途客车制造者反对福特的大批量生产方式并要求对技术性的手工操作实行传统的计件工资系统时，引发了一场罢工，导致车身车间的关闭（福特打破了英国员工的等级制度，就像福特在底特律那样，对特拉夫福特厂的工人采用计时工资）。

  因为生产线上干简单工作的工人很容易被替代，而且福特可以在任何情况下由底特律供应成品车身。所以，这次罢工很快以失败告终。由于英国关税和运输中的损耗增加了成本，车身从底特律用船运到英国是很昂贵的。但是福特还是坚持这样做，直到罢工者粍尽他们的所有积蓄并放弃罢工。到1915年，没有人还会对福特的生产系统提出挑战，一位来自底特律的福特的管理人员表示，特拉夫福特公园的生产效率已经可以和高地公园的旗鼓相当了。显然，大批量生产方式在新的环境下取得了胜利。这种生产方式应该很快理所当然地在英国流行起来，而且在整个欧洲情况也应如此。

  但是，这并不能用来证明现在的事。因为有一系列事件让我们对精益生产方式能否在20世纪90年代快速轻松的取胜持保守态度。

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• 拥抱梦想，一起远航!

  作者：精灵 发布时间：2023-05-16 15:16:23

  

  《月球在前，火星在后：科学家给孩子的深空探测立体书》

  《月球在前，火星在后》这是一本非常精致的立休书，看视频的操作会比较清楚立体的体现和效果。这是一本科学家给孩子们的深空探测立体书。

  封面上这个火箭可以通过摇摆下面的小机关而左右移位，还能通过转动侧边的旋纽，让背景的深空发生变化，从而达到火箭升空的视觉效果。

  孩子们可真真喜欢这本立体书。第一站，来到了月球基地。通过抽拉拉杆机 关，立体的月球基地展现在我们眼前，这里有载人月球车、有重型火简、月球空间站、“玉兔号”月球车，直观而又立体，并对它们有简练的文字介绍。

  看过航天工作者们拍摄回来的月球的图片，现在的孩子们知道了月球的样子。可是在古代，人们对月球的了解少之又少，但是人们会幻想着月球的样子，在许多的神话故事里，月亮被赋予了神秘的传说。古有嫦娥奔月，今有“嫦娥”探月。

  孩子有一次问我：我们在地球上看到的月球只是它的一个面吗？这个问题难倒我了。好在这本书里给出了答案。书中解释月球在围绕地球公转的同时，也在围绕自己的轴自转，我们在地球上看到的月球确实总是它的同一面。

  月球是地球的卫星，与地球相邻的领居还有我们经常讨论的火星，它也是太阳系八大行星之一。

  离开月球，我们再来探秘火星。虽然时至今日，人类还没有踏足火星，但是相信将来总有一天，人类会登上火星。目前，也有火星探测器登陆火星。在这本《月球在前，火星在后》里，幻想了人类，也就是阅读这本书的孩子，已经到达火星。幻想着人类在火星上开展的一系列的工作，让孩子近距离观察并参与到火星任务中来。

  强大的火星车，在书中有一张立体的模型，可以让孩子360度了解火星车的构造，也许未来孩子们也会在火星上设计一个火星小镇，书中的火星小镇跃然纸上，让人向往！还有炫酷的月球地图和火星地图，唤醒孩子的想象力，驱动孩子未来踏上星辰大海的征程。

  

  

  

  

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